Sức Mạnh Của Thói Quen

Tác giả: Charles Duhigg

Sách nói

Phần mở đầu	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_mo_daucai_tao_thoi_quenco_la_doi_tuong_69a2efef-f795-4584-bb2e-d543918c4449
Chương 1: Vòng Lặp Của Thói Quen
Phần I	play / Pause   0:00     0:00 volume   chuong_1_vong_lap_cua_thoi_quencach_thuc_thoi_4366ee5d-0075-434c-9df0-0cc19edb65a3
Phần II	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_2ben_trong_toa_nha_co_khoa_nao_bo_va_khoa_24bf0f30-4ff4-41f4-b8b7-27443f6b396a
Phần III	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iiikhi_chuyen_gia_ve_tri_nho_larry_3bd88a38-5706-47f8-80ef-08e798ca10c4
Phần IV	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_ivnam_2000_7_nam_sau_khi_mac_benh_cuoc_5edb3f5c-fe1a-4649-8b6d-67cd8633678d
Chương 2: Não Bộ Của Sự Thèm Muốn
Phần I	play / Pause   0:00     0:00 volume   chuong_2_nao_bo_cua_su_them_muoncach_tao_thoi_761d9fcc-61c8-4e75-ae1d-7d319e53d174%20(1)
Phần II	play / Pause   0:00     0:00 volume   ii2_284caee0-895e-4356-891a-18be8fa61083
Phần III	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iiiphong_thi_nghiem_cua_wolfram_schultz_fd946777-2a37-445d-a8fe-c50224fde56d
Phần IV	play / Pause   0:00     0:00 volume   2iv_2da72900-cb00-4881-9845-164ebd790ed4
Phần V	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_vtrong_nhung_nam_cuoi_doi_hopkins_bat_dau_11280aae-6b97-4e88-9ff2-de43f6e0367e
Chương 3: Nguyên Tắc Vàng Để Thay Đổi Thói Quen
Phần I	play / Pause   0:00     0:00 volume   chuong_3_nguyen_tac_vang_de_thay_doi_thoi_8b9a49b8-1f6a-4eaa-8bd2-ec1bf55e7472
Phần II	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iide_hieu_duoc_cach_mot_huan_luyen_vien_8966abfd-9416-43f7-b352-ef86f1c24d50
Phần III	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iiiday_la_sau_ly_do_moi_nguoi_nghi_chung_f02acbc6-fda5-4640-81d9-09ea3aea0a1e
Phần IV	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_ivkhoang_60_nguoi_nhung_ba_me_quan_tam_ede35236-c714-42dd-887e-f697a4a671c0
Phần V	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_vtrong_mot_tuan_sau_khi_dungy_bi_doi_bucs_b8bd7643-4d61-4f32-a28a-412808bf2500
Chương 4: Thói Quen Quyết Định Hay Bản Tình Ca Của Paul O’Neil
Phần I	play / Pause   0:00     0:00 volume   chuong_4_thoi_quen_quyet_dinh_hay_ban_tinh_ca_63024361-3a10-428f-b698-cbd12b2627e0
Phần II	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iivao_mot_buoi_sang_ngay_1382008_khi_994fb298-a2f9-49ec-9780-cc11e3c7707c
Phần III	play / Pause   0:00     0:00 volume   phan_iiikhi_con_tre_paul_oneill_lam_viec_cho_916a0b60-09f5-42d5-b547-bb159ed210fc

Phần Mở Đầu 

Cải tạo thói quen

Cô là đối tượng tham gia yêu thích của các nhà khoa học.

Theo hồ sơ, Lisa Allen, 34 tuổi, đã bắt đầu hút thuốc lá và uống rượu từ năm 16 tuổi và đấu tranh chống lại bệnh béo phì suốt cuộc đời. Khi cô ở độ tuổi hai mươi, có lúc các công ty thu hồi nợ đã tìm kiếm ráo riết cô để đòi khoản nợ 10.000 đô-la. Một bản sơ yếu lý lịch cũ cho thấy công việc lâu nhất cô làm là gần một năm.

Tuy nhiên, người phụ nữ trước mặt các nhà nghiên cứu hôm nay thanh mảnh và tràn đầy sức sống, với đôi chân rắn chắc của một vận động viên điền kinh. Trông cô trẻ hơn đến mười tuổi so với bức ảnh trong hồ sơ và chừng như cô có thể luyện tập tốt hơn bất kỳ ai trong phòng. Theo báo cáo gần đây nhất trong hồ sơ, hiện cô không còn khoản nợ nào, không uống rượu và đã làm việc ở một công ty thiết kế đồ họa được 3 năm 3 tháng.

“Lần cuối cùng cô hút thuốc là khi nào?” một bác sĩ trị liệu hỏi, bắt đầu cho một chuỗi câu hỏi mà Lisa trả lời mỗi lần cô đến phòng thí nghiệm bên ngoài Bethesda thuộc Maryland.

“Gần 4 năm trước, tôi đã sụt 27kg và bắt đầu chạy ma-ra-tông từ đó,” cô trả lời. Cô cũng bắt đầu tham gia khóa học lấy bằng thạc sĩ và mua nhà. Đó là quãng thời gian có rất nhiều sự kiện xảy ra.

Trong phòng gồm nhà chuyên khoa thần kinh, nhà tâm lý học, nhà di truyền học và một nhà xã hội học. Ba năm qua, với nguồn tài trợ từ Viện Y tế Quốc gia, đội ngũ này đã tìm hiểu về Lisa và hơn 24 người khác là những người đã từng hút thuốc lá, ăn uống vô độ, người say xỉn có vấn đề, người bị ám ảnh mua sắm và người có thói quen không tốt. Tất cả những người tham gia đều có một điểm chung, họ đã làm lại cuộc đời trong khoảng thời gian rất ngắn. Vì thế, các nhà nghiên cứu muốn tìm hiểu xem điều đó đã xảy ra như thế nào. Để làm điều này, họ xem xét những biểu hiệu quan trọng của các đối tượng, lắp đặt camera quan sát trong nhà để ghi lại hoạt động hàng ngày, xem xét một phần chuỗi AND được sắp xếp trình tự, quan sát bên trong não đối tượng nhờ vào công nghệ hiện đại, quan sát xung lực máu và điện từ trong não khi người tham gia chịu tác động do sự cám dỗ của khói thuốc lá và những bữa ăn thịnh soạn. Mục đích của các nhà khoa học là tìm ra thói quen tác động thế nào đến thần kinh và làm gì để thay đổi thói quen.

“Tôi biết cô đã kể chuyện này hàng chục lần, nhưng vài đồng nghiệp của tôi chỉ được nghe kể lại. Cô có thể mô tả lại mình đã bỏ thuốc lá thế nào không?” người bác sĩ đề nghị Lisa.

“Chắc chắn rồi,” Lisa đáp, “Mọi chuyện bắt đầu ở Cairo.” Kỳ nghỉ đó là một quyết định vội vàng, cô khẳng định. Vài tháng trước đó, chồng cô trở về sau khi hoàn thành công việc và thông báo anh ta sẽ đi vì yêu một cô gái khác. Lisa mất một thời gian để giải quyết chuyện phản bội và cuốn vào cuộc ly hôn. Khoảng thời gian đó thật sự đau đớn, cô bị ám ảnh việc bí mật theo dõi chồng mình và người phụ nữ đó, cô đã gọi điện thoại cho cô ta sau nửa đêm và gác máy. Sau đó, vào một buổi chiều nọ, Lisa đến nhà người phụ nữ ấy, say xỉn, đập cửa và la hét giận dữ rằng cô sẽ đốt căn nhà.

“Đó chẳng phải là quãng thời gian tốt đẹp gì, lúc nào tôi cũng muốn xem kim tự tháp và vì thẻ tín dụng của tôi cũng chưa đến giới hạn nợ, thế nên…” Lisa tiếp tục.

Buổi sáng đầu tiên ở Cairo, Lisa thức dậy từ sớm tinh mơ khi nghe thấy tiếng kinh cầu nguyện cất lên từ một nhà thờ gần đó. Phòng khách sạn vẫn tối đen như mực. Vẫn còn ngái ngủ và mệt mỏi sau chuyến bay dài, cô châm một điếu thuốc.

Cô không nhận ra mình đang cố châm lửa một cây bút chứ không phải một điếu Marlboro cho đến khi có mùi nhựa cháy bốc lên. Bốn tháng trước, cô chỉ biết khóc lóc, ăn uống bất thường, mất ngủ và cảm thấy xấu hổ, vô vọng, chán nản và giận dữ. Nằm trên giường, cô thấy mình đang dần kiệt sức. “Giống như lớp lớp nỗi buồn kéo đến, mọi thứ tôi từng mong muốn đã hoàn toàn sụp đổ trước mắt. Thậm chí, tôi còn không thể hút thuốc sao cho đúng.”

“Rồi tôi bắt đầu nghĩ về người-chồng-cũ, về việc sẽ khó khăn thế nào để tìm một công việc mới khi về nhà, viêc tôi ghét cay ghét đắng công việc đó, và tôi thấy không khỏe ra sao. Tôi đứng dậy, đập vỡ một bình nước khiến nó vương vãi khắp sàn nhà và bắt đầu khóc nhiều hơn. Tôi cảm thấy tuyệt vọng, có lẽ phải thay đổi điều gì đó, ít nhất là điều tôi có thể kiểm soát được.”

Cô tắm táp và rời khách sạn. Cô lái xe dọc những con đường mòn của Cairo, những con đường lầy lội dẫn đến kim tự tháp Sphinx ở khu lăng mộ Giza và sa mạc rộng lớn, bất tận bao quanh nó, trong một khoảnh khắc, cảm giác thương hại bản thân tan biến. Cô thầm nghĩ, mình phải có một mục tiêu cho cuộc đời, một cái gì đó để hướng đến.

Vì thế khi trong xe taxi, cô đã quyết định trở về Ai Cập và thực hiện một chuyến đi bộ qua sa mạc.

Lisa biết đó là một ý tưởng điên rồ. Cô đang thừa cân, sức khỏe không tốt và không còn tiền trong ngân hàng. Cô không biết tên sa mạc mình đang tìm kiếm hay chuyến đi đó có thể hay không. Nhưng dù thế nào, đó cũng không phải là vấn đề. Cô cần điều gì đó để tập trung vào. Lisa quyết định sẽ dành một năm để chuẩn bị cho điều đó. Để vượt qua hành trình, cô biết mình phải hy sinh điều gì.

Cụ thể hơn, cô cần phải bỏ thuốc lá.

11 tháng sau, cuối cùng Lisa cũng băng qua sa mạc với 6 người khác trên một chiếc xe có máy lạnh. Đoàn lữ hành mang theo rất nhiều nước, thức ăn, lều, bản đồ, hệ thống định vị toàn cầu, radio thu phát hai chiều, nếu có ném thêm một thùng thuốc lá thì cũng chẳng có gì khác biệt.

Nhưng khi trong xe taxi, Lisa không biết điều đó. Theo các nhà khoa học ở phòng thí nghiệm, chi tiết của chuyến đi vất vả đó không hề liên quan. Vì họ bắt đầu nhận thấy, sự thay đổi nhỏ trong nhận thức của Lisa ngày ở Cairo, rằng cô tin chắc bỏ thuốc lá để đạt được mục tiêu của mình, đã tạo ra một chuỗi những thay đổi ảnh hưởng đến cuộc sống sau này của cô. Sáu tháng sau, cô đã thay thế thuốc lá bằng chạy bộ và lần lượt thay đổi cách ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, lên lịch làm việc, dự tính tương lai, v.v… Cô bắt đầu chạy ma-ra-tông, trở lại trường học, mua nhà và kết hôn. Cuối cùng, cô được tuyển dụng vào làm nghiên cứu khoa học và khi các nhà nghiên cứu bắt đầu xem xét hình ảnh não bộ của Lisa, họ tìm thấy vài thứ khác lạ, một cấu trúc thần kinh – thói quen cũ của cô – đã được thay thế bằng cấu trúc mới. Họ vẫn có thể nhìn thấy hoạt động thần kinh của những thói quen cũ nhưng những xung lực đó đã bị đẩy ra bằng sự thúc đẩy mới. Vì thói quen của Lisa thay đổi, não của cô cũng thế.

Các nhà khoa học tin rằng chuyến đi đến Cairo, cũng như cuộc ly hôn hay chuyến đi qua sa mạc không phải là nguyên nhân của sự thay đổi. Nguyên nhân là Lisa đã tập trung thay đổi chỉ một thói quen duy nhất: hút thuốc lá. Những người tham gia vào quá trình nghiên cứu của các nhà khoa học cũng trải qua quy trình tương tự. Bằng việc tập trung vào một dạng duy nhất được gọi là “thói quen cơ bản”, Lisa đã tự dạy mình cách sửa lại những hoạt động khác trong cuộc sống.

Không phải chỉ cá nhân mới có thể thay đổi. Khi công ty thay đổi thói quen, toàn bộ tổ chức sẽ chuyển đổi theo. Các công ty như Procter & Gamble, Starbucks, Alcoa và Target tận dụng được sự hiểu biết sâu sắc này để tác động đến việc hoàn thành công việc, cách mọi người giao tiếp và cách khách hàng mua sắm mà họ không hề nhận ra.

“Tôi muốn cho cô xem một bản chụp cắt lớp gần đây,” một nhà nghiên cứu nói với cô khi sắp kết thúc bài kiểm tra. Ông đặt tấm hình có hình ảnh bên trong đầu cô lên màn hình máy vi tính. “Khi cô nhìn thấy thức ăn, những khu vực này”, ông chỉ vào một chỗ gần trung tâm não của cô, “liên quan đến cơn đói vẫn sẽ hoạt động. Não cô sẽ tạo ra chất kích thích làm cô ăn nhiều hơn.”

“Tuy nhiên, có hoạt động mới ở khu vực này” – ông chỉ vào khu vực gần với trán nhất – “nơi mà sự kiềm chế và tự kiểm soát bắt đầu. Hoạt động đó sẽ mạnh hơn mỗi lần cô ăn.”

Lisa là đối tượng tham gia yêu thích của các nhà khoa học vì bản chụp cắt lớp não của cô rất thuyết phục và có ích để tạo ra một bản đồ về nơi có cấu trúc lề thói – thói quen – trong tâm trí con người. “Cô đã giúp chúng tôi hiểu được một quyết định trở thành lề thói tự động thế nào”, người bác sĩ nói với cô.

Mọi người trong phòng cảm thấy họ đang bên bờ vực của điều gì đó quan trọng. Và thực sự như vậy.

* * *

Khi thức dậy vào buổi sáng, bạn sẽ làm gì đầu tiên? Có phải bạn sẽ tắm vội, kiểm tra email hay lấy một cái bánh nướng từ quầy bếp? Bạn đánh răng trước hay sau khi lau khô mình? Bạn buộc dây giày trái hay phải trước? Bạn nói gì với các con khi đi ra cửa? Bạn chọn đường nào để lái xe đi làm? Khi đến bàn làm việc, bạn sẽ giải quyết mail, chat với đồng nghiệp hay vội vàng lên kế hoạch làm việc trước? Bữa trưa bạn ăn rau trộn hay bánh hăm-bơ-gơ? Khi về nhà, bạn sẽ thay giày đế mềm và đi bộ hay ăn tối, xem ti vi và uống một cốc rượu?

Năm 1892, William James viết: “Toàn bộ cuộc sống chúng ta là một tổng thể các thói quen, dù trong chừng mực nào đó nó có một hình thái nhất định.” Hầu hết những lựa chọn hàng ngày có vẻ là kết quả của sự quyết định đã được xem xét kỹ càng nhưng thật sự không phải vậy. Đó là thói quen. Và mặc dù mỗi thói quen có tác dộng không lớn, theo thời gian, món ăn chúng ta gọi, lời chúng ta nói với con cái mỗi đêm, chúng ta tiêu xài hay tiết kiệm, chúng ta tập thể dục thường xuyên thế nào và cách chúng ta tổ chức suy nghĩ, công việc hàng ngày có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, năng suất lao động, an toàn tài chính và hạnh phúc của ta. Bài báo của một nhà nghiên cứu ở trường Đại học Duke năm 2006 đã kết luận rằng hơn 40% lề thói hàng ngày của con người không phải là quyết định thực sự mà là thói quen.

William James cũng như nhiều người khác, từ Aristotle đến Oprah, dành hầu hết cuộc đời để tìm hiểu thói quen tồn tại thế nào. Nhưng chỉ trong hai thập kỷ vừa qua, các nhà khoa học và nhà tiếp thị mới bắt đầu hiểu được thói quen hoạt động như thế nào và quan trọng hơn, nó thay đổi thế nào.

Cuốn sách này được chia làm ba phần. Phần một nói về cách thức hình thành thói quen trong cuộc sống mỗi người. Chúng tôi nghiên cứu cấu trúc thần kinh của việc hình thành thói quen, làm thế nào để tạo thói quen mới và thay đổi cái cũ và những phương pháp, ví dụ như một nhân vật quảng cáo đẩy bàn chải đánh răng một cách khó hiểu đã trở thành nỗi ám ảnh lớn lao. Nó giải thích Procter & Gamble đã hóa một ống xịt Febreze thành một vụ kinh doanh trị giá hàng tỉ đô-la nhờ vào sự thúc đẩy theo thói quen của khách hàng như thế nào, Alcoholics Anonymous thay đổi cuộc sống bằng cách khắc phục thói quen quyết định của thói nghiện như thế nào và trọng tài Tony Dungy đã đảo ngược vận mệnh của đội bóng yếu nhất trong Liên đoàn Bóng đá Quốc gia bằng cách tập trung vào những phản ứng tự nhiên của các cầu thủ trước những gợi ý tinh vi đang diễn ra trong trận đấu như thế nào.

Phần hai xem xét những thói quen của các công ty và tổ chức đã thành công. Cụ thể, nó giải thích việc nhà lãnh đạo Paul O’Neill trước khi trở thành thư ký bộ tài chính đã biến một nhà sản xuất nhôm đang vật lộn thành nhà sản xuất hàng đầu ở khu công nghiệp Dow Jones bằng cách tập trung vào thói quen quyết định như thế nào; và làm thế nào Starbucks đưa một người bỏ học trung học giữa chừng thành nhà quản lý hàng đầu bằng cách truyền dẫn những thói quen giúp nâng cao ý chí. Nó cũng giải thích tại sao một bác sĩ phẫu thuật tài năng có thể mắc những lỗi thảm khốc khi thói quen tổ chức của bệnh viện không như ý muốn.

Phần ba nói về các thói quen xã hội. Nó kể lại chi tiết việc Martin Luther King và cuộc vận động quyền dân chủ thành công một phần bằng cách thay đổi thói quen cố hữu của xã hội Montgomery, Alabama và tại sao Rick Warren, một vị mục sư lại xây dựng được nhà thờ lớn nhất nước ở thung lũng Saddleback thuộc bang Carlifornia. Cuối cùng, nó lý giải những vấn đề đạo đức hóc búa như một tên sát nhân ở Anh có nên được thả tự do không nếu hắn có thể thuyết phục rằng thói quen của hắn dẫn đến việc giết người.

Mỗi chương suy xét xung quanh một lý lẽ quan trọng: Thói quen có thể thay đổi được nếu chúng ta hiểu được cách thức nó hoạt động.

Cuốn sách này dẫn đến hàng trăm nghiên cứu học thuật, bài phỏng vấn trên 300 nhà khoa học và lãnh đạo, nghiên cứu tiến hành tại nhiều công ty. (Để biết thêm về số liệu các nguồn, xin tham khảo ghi chú của cuốn sách và trang https://www.thepowerofhabit.com.) Nó tập trung vào những thói quen được định nghĩa chính xác: những lựa chọn mà tất cả chúng ta quyết định theo chủ ý tại thời điểm nào đó và sau đó dù không tiếp tục suy nghĩ nhưng vẫn còn thực hiện thường xuyên mỗi ngày. Vào một thời điểm, chúng ta quyết định nên ăn uống bao nhiêu, tập trung vào điều gì khi đến văn phòng, nên uống rượu hay đi bộ thường xuyên thế nào. Sau đó chúng ta ngừng quyết định và lề thói đó tiếp tục xảy ra. Đó là kết quả hiển nhiên của hệ thần kinh. Và khi hiểu được cách nó xảy ra, bạn có thể xây dựng lại cấu trúc đó theo cách bạn lựa chọn.

* * *

Tôi bắt đầu quan tâm đến khoa học về thói quen lần đầu tiên khi đọc được một bài báo cáo trên một tờ báo ở Baghdad cách đây 8 năm. Theo quan sát của tôi, quân đội Mỹ là một trong những thí nghiệm lớn nhất về sự hình thành thói quen trong lịch sử. Huấn luyện cơ bản dạy cho các binh lính cách tạo thói quen kỹ lưỡng để biết cách bắn, suy nghĩ và giao tiếp khi có hỏa hoạn. Trên chiến trường, mọi mệnh lệnh được giao đều dựa trên những lề thói được luyện tập để trở nên nhuần nhuyễn. Toàn bộ tổ chức dựa trên những thói quen luyện tập không ngừng để xây dựng căn cứ, đặt định trọng điểm chiến lược và quyết định xem nên đáp trả sự tấn công của đối phương như thế nào. Trong những ngày đầu nổ ra chiến tranh, sự nổi loạn ở khắp nơi và chết chóc gia tăng không ngừng, các vị chỉ huy tìm kiếm những thói quen mà họ có thể truyền dẫn cho binh lính và nhờ thế người Iraq có thể tạo được hòa bình lâu dài.

Tôi đã ở Iraq được hai tháng khi nghe tin một viên sĩ quan quân đội đang tiến hành chương trình điều chỉnh thói quen ứng khẩu ở Kufa, một thành phố nhỏ nằm cách thủ đô 90 dặm về phía nam. Anh ta là một thiếu tá quân đội đã phân tích những đoạn băng ghi hình các cuộc náo loạn gần đây và tìm ra cấu trúc: Bạo lực thường mở đầu từ một đám đông người Iraq tụ tập ở trung tâm mua sắm hay những không gian mở khác, rồi tăng dần về kích cỡ qua vài giờ. Những người bán thức ăn dạo cũng như người xem sẽ xuất hiện. Rồi có ai đó ném đá hay ném một cái chai và ồn ào sẽ bũng nổ quá sức tưởng tượng.

Khi viên thiếu tá gặp thị trưởng của Kufa, anh ta đã có một yêu cầu kỳ lạ: có thể giữ những người bán thức ăn dạo ngoài trung tâm mua sắm được không? Chắc chắn rồi, ngài thị trưởng trả lời. Vài tuần sau đó, có một đám đông nhỏ tập trung gần Masjid al-Kufa, hay nhà thờ Great Mosque of Kufa. Đến buổi chiều, đám đông lớn dần. Vài người bắt đầu hô những khẩu hiệu giận dữ. Cảnh sát Iraq vì cảm thấy rắc rối đã đánh điện qua radio cho căn cứ nhờ quân đội Mỹ chuẩn bị hành động. Đến chạng vạng, đám đông bắt đầu đói và lo lắng. Mọi người tìm kiếm những người bán thịt xiên nướng thường ở khắp trung tâm mua sắm nhưng lúc đó chẳng tìm thấy ai. Người xem bỏ đi. Những người hò hét cũng bắt đầu chán nản. Đến 8 giờ tối, tất cả đều rời đi.

Khi tôi đến căn cứ quân sự gần Kufa, tôi đã có cuộc nói chuyện với ngài thị trưởng. Ngài thị trưởng bảo tôi: “Ông không cần phải xem động lực của đám đông là theo thói quen”. Nhưng ông ấy đã dành toàn bộ sự nghiệp vào nghiên cứu tâm lý học của sự hình thành thói quen.

Tại doanh trại quân đội, ông rèn luyện thói quen nạp đạn vũ khí, ngủ ở vùng chiến sự, duy trì sự tập trung giữa chiến trường hỗn loạn, ra quyết định khi đang kiệt sức và choáng váng. Ông tham gia các lớp dạy thói quen tiết kiệm, tập thể dục hàng ngày và giao tiếp với bạn ngủ chung giường tầng. Khi được thăng chức, ông tìm hiểu tầm quan trọng của thói quen tổ chức trong việc bảo đảm cấp dưới có thể ra quyết định mà không phải lúc nào cũng hỏi ý kiến cấp trên và làm sao lề thói đúng đắn hàng ngày có thể giúp ông làm việc dễ dàng hơn cùng với những người ông không ưa. Giờ đây, với vai trò một nhà xây dựng đất nước bằng ứng khẩu, ông đang xem xét làm thế nào đám đông và văn hóa tiếp tục tồn tại bằng những quy định giống nhau. Trong suy nghĩ của mình, ông cho rằng cộng đồng là một tập hợp lớn những thói quen của hàng ngàn người, cách thức nó bị tác động có thể dẫn đến bạo lực hay hòa bình. Bên cạnh việc ngăn cản những người bán thức ăn dạo, ông đã tiến hành rất nhiều thí nghiệm khác ở Kufa để tác động đến những thói quen của dân cư. Kể từ khi ông đến chưa từng có cuộc bạo động nào.

“Am hiểu thói quen là điều quan trọng nhất tôi học được trong quân đội”, ngài thị trưởng kể với tôi. “Nó thay đổi cách tôi nhìn thế giới. Bạn muốn ngủ thật nhanh và thức dậy trong trạng thái tốt nhất ư? Hãy chú ý đến những việc bạn làm ban đêm và những gì bạn hay làm khi thức dậy. Bạn muốn chạy dễ dàng hơn? Hãy tạo ra động lực để biến nó trở thành công việc hàng ngày. Tôi luyện cho con tôi những công việc nhỏ như thế. Tôi cùng vợ tôi viết ra kế hoạch thói quen trong đời sống vợ chồng. Đó là tất cả những gì chúng tôi nói trong các buổi gặp mặt. Không một ai ở Kufa nói với tôi rằng chúng ta có thể tác động đến đám đông bằng cách dẹp bỏ những gian hàng bán thịt xiên nướng, nhưng một khi bạn nhìn mọi thứ là những thói quen, bạn cảm thấy ai đó đã cho bạn một tín hiệu hay cần gạt để làm việc đó.”

Ngài thị trưởng là một người nghèo khổ đến từ Georgia. Ông không ngừng phun hạt hướng dương hay sợi thuốc đã nhai rồi vào một cái tách. Ông nói với tôi, trước khi vào quân đội, lựa chọn nghề nghiệp tốt nhất của ông là sửa đường dây điện thoại, hoặc một người bán chất kích thích, con đường mà vài người bạn phổ thông của ông đã chọn. Bây giờ, ông là người giám sát 800 quân lính ở một trong những tổ chức chiến đấu phức tạp nhất thế giới.

“Tôi đang nói với anh, nếu một kẻ quê mùa như tôi có thể hiểu được những điều như thế thì bất kỳ ai cũng có thể. Lúc nào tôi cũng nói với các binh lính của tôi rằng không gì bạn không thể làm được nếu bạn có thói quen đúng.”

Vào những thập kỷ trước, chúng ta đã mở mang hiểu biết về thần kinh học, tâm lý học thói quen và cách những cấu trúc đó hoạt động trong cuộc sống, xã hội và các tổ chức theo cách mà chúng ta đã không tưởng tượng đến 50 năm trước. Bây giờ chúng ta biết được tại sao thói quen hình thành, nó thay đổi như thế nào và khoa học đằng sau những quy trình đó. Chúng ta biết cách chia chúng thành từng thành phần và xây dựng nó lại theo cách của chúng ta. Chúng ta hiểu làm thế nào để mọi người ăn ít hơn, tập thể dục nhều hơn, làm việc hiệu quả hơn và sống khỏe mạnh hơn. Thay đổi một thói quen không dễ dàng hay nhanh chóng. Nó chẳng bao giờ đơn giản.

Nhưng hoàn toàn có thể. Và giờ đây, chúng ta biết cách làm thế nào.

Chương 1: Vòng Lặp Của Thói Quen

Cách thức thói quen hoạt động

Phần I. 

Mùa thu năm 1993, một người đàn ông lo lắng về việc chúng ta biết gì về thói quen bước vào phòng thí nghiệm ở San Diego cho một cuộc gặp đã hẹn trước. Ông đã lớn tuổi, cao hơn 1m8 và ăn mặc gọn gàng với một cái áo sơ mi cài kín cổ. Mái tóc trắng mỏng của ông sẽ khiến mọi người ghen tị trong bất kỳ cuộc họp lớp phổ thông lần thứ 50 nào. Chứng viêm khớp làm ông đi hơi khập khiễng khi đi qua tiền sảnh phòng thí nghiệm, ông nắm tay vợ, đi chầm chậm như thể không chắc chắn bước đi tiếp sẽ dẫn đến đâu.

Khoảng một năm trước đó, Eugene Pauly, hay “E.P”, người được biết đến trong các tài liệu y học, đã về nhà ở Playa del Rey, chuẩn bị bữa tối và vợ ông nói rằng con trai họ, Michael, đang đến nhà.

“Ai là Michael?”, Eugene hỏi

“Con của chúng ta,” Beverly, vợ ông trả lời. “Ông biết mà, đứa con chúng ta đã nuôi lớn.”

Eugene ngây ra nhìn vợ mình. “Đó là ai?” ông hỏi.

Ngày tiếp theo, Eugene bắt đầu nôn mửa và đau quằn quại vì chứng co thắt dạ dày. Trong vòng 24 giờ, sự mất nước càng nghiêm trọng nên Beverly vì hoảng sợ đã đưa ông đến phòng cấp cứu. Thân nhiệt bắt đầu tăng, lên đến hơn 40 độ C, người ông ướt đẫm mồ hôi, thấm trên ga trải giường của bệnh viện. Ông bắt đầu mê sảng rồi trở nên hung dữ, la hét đẩy y tá khi họ đang cố gắng đặt ống truyền vào tay ông. Sau khi thuốc giảm đau có tác dụng, bác sĩ mới có thể đưa kim vào giữa hai đốt sống chỗ thắt lưng của ông và lấy một vài giọt dịch tủy.

Người bác sĩ tiến hành thủ tục ngay lập tức cảm thấy có vấn đề. Máu quanh não và dây thần kinh cột sống ngăn chặn sự nhiễm trùng và tổn thương. Với những người khỏe mạnh, dịch tủy di chuyển và chảy nhanh, rõ ràng theo dòng rất mượt qua cây kim. Mẫu lấy từ xương sống của Eugene vẩn đục và nhỏ giọt một cách chậm chạp như thể nó có rất nhiều hạt cát cực nhỏ. Khi có kết quả từ phòng thí nghiệm, bác sĩ của Eugene đã hiểu được tại sao ông mắc bệnh, ông bị nhiễm vi rút viêm não, gây ra bệnh rộp môi và nhiễm trùng nhẹ trên da. Tuy nhiên trong một số trường hợp hiếm, vi rút có thể lên não, gây ra tổn thương lớn như nó gặm nhấm qua những nếp gấp của mô nơi chúng ta suy nghĩ và mơ tưởng.

Bác sĩ của Eugene báo với Beverly họ không thể làm gì để chống lại tổn thương đã hình thành nhưng một liều thuốc mạnh chống vi rút sẽ hạn chế nó lây lan. Eugene rơi vào tình trạng hôn mê khoảng 10 ngày và đang cận kề với cái chết. Dần dần, thuốc phát huy tác dụng, cơn sốt giảm dần và vi rút biến mất. Khi tỉnh lại, ông rất yếu, mất phương hướng và không thể ăn uống bình thường. Ông không thể nói thành câu và thỉnh thoảng thở một cách khó nhọc như thể có lúc ông đã quên cách thở. Nhưng ông vẫn còn sống.

Cuối cùng, Eugene đã đủ khỏe để tham gia một loạt kiểm tra. Bác sĩ rất ngạc nhiên khi cơ thể ông, trong đó có hệ thần kinh, không có tổn thương nào lớn. Bản chụp cắt lớp não của ông cho thấy một dấu vết đáng lo ngại gần trung tâm não. Vi rút đã phá hủy một mô hình bầu dục gần hộp sọ và cột sống. “Ông ấy có thể không nhớ cô,” một bác sĩ cảnh báo với Beverly. “Cô cần chuẩn bị tinh thần nếu ông ấy ra đi.”

Eugene được chuyển đến một khoa khác trong bệnh viện. Trong vòng một tuần, ông nuốt thức ăn dễ dàng. Tuần tiếp theo, ông bắt đầu nói chuyện bình thường, yêu cầu món tráng miệng Jell-O và muối, lướt nhanh các kênh ti vi và phàn nàn về một vở kịch nhiều kỳ buồn chán. Khi ông được chuyển đến trung tâm phục hồi chức năng 5 tuần sau đó, Eugene đi xuống tiền sảnh và cho các y tá lời khuyên cho kế hoạch cuối tuần.

“Tôi chưa từng thấy ai hồi sinh thế này,” một bác sĩ nói với Beverly. “Tôi thực sự không muốn gieo hy vọng cho cô, nhưng điều này thật tuyệt vời.”

Tuy nhiên, Beverly vẫn còn lo lắng. Ở bệnh viện phục hồi chức năng, rõ ràng căn bệnh đã thay đổi chồng bà theo hướng đáng lo ngại. Eugene không thể nhớ đó là ngày nào trong tuần, hay như tên của những bác sĩ và y tá chữa trị mặc dù họ đã tự giới thiệu rất nhiều lần. “Tại sao họ vẫn lặp lại những câu hỏi đó với tôi?” ông hỏi Beverly sau khi một bác sĩ ra khỏi phòng ông. Khi ông trở về nhà, mọi thứ còn trở nên lạ lùng hơn. Eugene có vẻ không nhớ gì bạn bè. Ông gặp khó khăn trong các cuộc hội thoại. Có những buổi sáng, ông bước ra khỏi giường, vào bếp, tự nấu thịt lợn muối xông khói và trứng, rồi leo lên giường và bật đài. 40 phút sau, ông lại làm những việc giống như thế: thức dậy, nấu thịt lợn xông khói và trứng, trở lại giường và nghịch cái đài. Rồi ông lại làm lại những việc đó.

Lo sợ, Beverly tìm đến các chuyên gia, có cả một nhà nghiên cứu ở đại học Carlifornia, San Diego với chuyên ngành về mất trí nhớ. Vào một ngày thu nắng đẹp, Beverly cùng Eugene đến một tòa nhà không có gì nổi bật trong khuôn viên trường đại học, nắm tay nhau và bước chậm rãi qua tiền sảnh. Họ được đưa tới một căn phòng kiểm tra nhỏ. Eugene bắt đầu nói chuyện với một người phụ nữ trẻ đang sử dụng máy vi tính.

“Làm việc trong ngành điện tử nhiều năm, điều làm tôi ngạc nhiên nhất là nó,” ông nói và chỉ vào cái máy mà cô ta đang gõ chữ. “Khi tôi còn trẻ tuổi, cái vật đó nằm trên hai cái giá gác cao khoảng 2 mét và chiếm toàn bộ căn phòng.”

Người phụ nữ tiếp tục gõ bàn phím. Eugene cười thầm.

“Thật là kỳ lạ,” ông nói. “Những thứ mạch in, ống hai cực và ống ba cực này. Khi tôi còn làm điện tử, hai cái giá đỡ cao 2 mét giữ những thứ đó.”

Một nhà khoa học vào phòng và tự giới thiệu mình. Ông hỏi Eugene bao nhiêu tuổi rồi.

“Ồ, xem nào, 59 hay 60?” Eugene đáp lời. Thực sự ông đã 71 tuổi rồi.

Nhà khoa học bắt đầu gõ máy vi tính. Eugene mỉm cười và chỉ vào nó. “Nó thật sự là cái gì đó,” ông nói. “Ông biết đấy, khi tôi còn làm điện tử, hai cái giá đỡ cao 2 mét giữ thứ này.”

Nhà khoa học Larry Squire, 52 tuổi, là một giáo sư đã dành 30 năm nghiên cứu cấu trúc hệ thần kinh của trí nhớ. Chuyên ngành của ông là khám phá cách bộ não lưu giữ các sự kiện. Tuy nhiên, công trình của ông với Eugene sẽ nhanh chóng mở ra một thế giới mới cho ông và hàng trăm nhà nghiên cứu khác, nó đã phục hồi những hiểu biết của chúng ta về cách thói quen hoạt động. Nghiên cứu của Squire sẽ chỉ ra rằng những người dù không thể nhớ tuổi của mình hay hầu như mọi thứ vẫn có thể phát triển những thói quen cực kỳ phức tạp, cho đến khi bạn nhận ra rằng ai cũng dựa vào những quá trình thần kinh giống nhau mỗi ngày. Nghiên cứu của ông và những người khác sẽ tiết lộ, cơ chế thuộc về tiềm thức con người ảnh hưởng đến vô số lựa chọn như thể nó là sản phẩm của những suy nghĩ rất hợp lý nhưng thực tế lại bị ảnh hưởng bởi những tác động mà chúng ta ít nhận ra hay hiểu được.

Ngay lúc Squire gặp Eugene, ông đã nghiên cứu hình ảnh não của Eugene hàng tuần. Bản chụp cắt lớp chỉ ra, hầu như mọi tổn thương trong hộp sọ của Eugene bị giới hạn trong một khu vực rộng 5cm gần trung tâm não. Con vi rút phá hủy gần như toàn bộ thùy thái dương trung gian, một mảnh của những tế bào mà các nhà khoa học nghi ngờ là quan trọng với các chức năng nhận thức như gợi lại quá khứ và điều chỉnh một vài cảm xúc. Squire không ngạc nhiên trước sự phá hủy hoàn toàn đó, viêm não do vi rút phá hủy mô liên tục và chính xác như phẫu thuật. Nhưng điều làm ông bất ngờ là mức độ giống nhau của các hình ảnh đó.

30 năm trước, là một học viên học bằng tiến sĩ ở MIT, Squire đã làm việc cùng một nhóm nghiên cứu một người đàn ông được biết đến là “H.M”, một trong những bệnh nhân nổi tiếng trong lịch sử y học. Khi H.M, tên thật là Henry Molaison nhưng các nhà khoa học đã che giấu căn cước của ông suốt đời, được 7 tuổi, ông bị xe đạp tông phải và đập mạnh đầu xuống đường. Không lâu sau đó, ông mắc chứng co giật và bắt đầu bất tỉnh. Vào năm 16 tuổi, chứng động kinh nặng của ông lần đầu tiên phát lộ và nó ảnh hưởng đến toàn bộ não, sau đó, ông bất tỉnh khoảng 10 lần một ngày.

Khi bước sang tuổi 27, H.M không còn hy vọng chữa khỏi. Thuốc chống co giật không còn tác dụng. Ông thông minh nhưng không thể làm việc gì. Ông vẫn còn sống chung với bố mẹ. H.M mong muốn một sự tồn tại bình thường. Vì thế ông đã tìm kiếm sự giúp đỡ từ một bác sĩ mà sự ham muốn thí nghiệm đã vượt xa nỗi sợ về sai sót y học. Nghiên cứu đã cho thấy một khu vực trong não bộ gọi là hồi hải mã có thể có vai trò quan trọng trong sự co giật. Khi bác sĩ đề nghị can thiệp vào đầu của H.M, nâng phần trước của não và dùng một ống nhỏ hút phần hồi hải mã và một vài mô xung quanh ra từ bên trong não của ông, H.M đồng ý.

Cuộc phẫu thuật diễn ra vào năm 1953 và vì H.M được chữa khỏi, cơn co giật của ông bị làm chậm lại. Tuy nhiên, gần như lập tức, não của ông rõ ràng đã bị biến đổi hoàn toàn. H.M biết tên của mình và mẹ ông đến từ Ireland. Ông có thể nhớ thị trường chứng khoán 1929 sụp đổ và tường thuật mới về cuộc xâm lược ở Normandy. Nhưng gần như mọi thứ xảy ra sau đó, mọi ký ức, kinh nghiệm và cố gắng từ hàng chục năm trước phẫu thuật, đã bị xóa bỏ. Khi một bác sĩ bắt đầu kiểm tra trí nhớ của H.M bằng việc hướng dẫn ông cách chơi bài và các dãy số, ông nhận ra H.M không thể nhớ được bất cứ thông tin mới nào hơn 20 giây.

Từ ngày phẫu thuật đến ngày mất vào năm 2008, mọi người H.M gặp, mọi bài hát ông nghe, mọi căn phòng ông vào đều hoàn toàn là những trải nghiệm mới. Não của ông đã bị đóng băng. Mỗi ngày, việc ai đó có thể chuyển kênh ti vi bằng cách chỉ vào một nút nhựa màu đen trên màn hình làm ông bối rối. Ông tự giới thiệu mình với các bác sĩ và y tá hết lần này đến lần khác, hàng chục lần mỗi ngày.

“Tôi thích tìm hiểu H.M, vì trí nhớ có vẻ là một cách thú vị và rõ ràng để tìm hiểu não bộ,” Squire nói với tôi. “Tôi lớn lên ở Ohio, và tôi có thể nhớ năm lớp Một, khi cô giáo tôi cầm bút màu của tất cả mọi người và tôi bắt đầu trộn các màu để xem chúng có thành màu đen không. Tại sao tôi có thể nhớ điều đó nhưng không thể nhớ cô giáo tôi trông như thế nào? Tại sao não của tôi lại quyết định ký ức này quan trọng hơn ký ức khác?”

Khi Squire nhận được hình ảnh não của Eugene, ông kinh ngạc khi thấy nó có vẻ giống với hình ảnh của H.M. Có một khoảng trống cỡ quả hồ đào trong đầu hai người. Trí nhớ của Eugene cũng như của H.M đều đã bị mất đi.

Squire bắt đầu kiểm tra Eugene, ông nhận thấy bệnh nhân này khác với H.M ở một vài điểm cần nghiên cứu thêm. Trong khi lúc gặp H.M, gần như mọi người đều biết có điều gì đó sai sót, thì Eugene có thể nói chuyện và làm những việc mà người bình thường sẽ không nhận ra sai sót. Cuộc phẫu thuật của H.M gây suy nhược nặng nên ông được đưa vào cơ sở từ thiện để được chăm sóc trong thời gian còn lại. Ngược lại, Eugene sống tại nhà cùng vợ. H.M còn không thể nói chuyện bình thường. Eugene trái lại có sự thông thạo đáng kinh ngạc trong việc dẫn dắt bất kỳ cuộc thảo luận nào về vấn đề ông cảm thấy thoải mái khi trò chuyện trong thời gian dài như chủ đề vệ tinh nhân tạo vì ông đã làm kỹ thuật viên cho một công ty hàng không hay chủ đề thời tiết.

Squire hỏi về thời thanh niên của Eugene để bắt đầu bài kiểm tra. Eugene nói về thị trấn ở trung tâm California nơi ông lớn lên, thời gian ông ở trong đội thương thuyền, một chuyến đi đến Australia như một người đàn ông trẻ. Ông gần như có thể nhớ mọi sự kiện xảy ra trước năm 1960. Khi Squire hỏi về những năm sau đó, Eugene chuyển chủ đề một cách lịch sự và thừa nhận ông gặp rắc rối trong việc nhớ lại những sự kiện gần đây.

Squire tiến hành một vài bài kiểm tra trí thông minh và nhận ra trí thông minh của Eugene vẫn rất sắc bén đối với một người đàn ông không thể nhớ được 30 năm trước. Hơn nữa, Eugene vẫn còn những thói quen từ thời thanh niên nên mỗi lần Squire đưa ông một tách nước hay khen ngợi một câu trả lời chi tiết, Eugene sẽ cảm ơn và đáp lại lời khen đó. Mỗi khi ai đó vào phòng, Eugene sẽ tự giới thiệu và hỏi về ngày hôm đó của họ. 

Nhưng khi Squire yêu cầu Eugene nhớ lại một dãy số hay mô tả tiền sảnh bên ngoài phòng thí nghiệm, người bác sĩ nhận ra bệnh nhân của mình không thể gợi lại bất kỳ thông tin nào hơn một phút trước. Khi một người đưa cho Eugene bức ảnh cháu của ông, ông không nhận ra chúng là ai. Khi Squire hỏi liệu ông có nhớ mình đã từng mắc bệnh, Eugene trả lời ông không hề nhớ mình đã có bệnh hay từng ở trong bệnh viện. Thực tế, Eugene chưa bao giờ nhớ mình mắc chứng quên. Hình ảnh thần kinh của Eugene không thể hiện chứng mất trí nhớ và bởi vì ông không nhớ tai nạn đó nên ông không hiểu được có điều gì sai.

Vài tháng sau khi gặp Eugene, Squire tiến hành thí nghiệm để kiểm tra giới hạn của trí nhớ. Kể từ khi đó, Eugene và Beverly chuyển từ Playa del Rey đến San Diego để sống gần con gái hơn và Squire thường xuyên đến nhà họ để tiến hành cuộc kiểm tra. Một ngày nọ, Squire yêu cầu Eugene phác thảo bản thiết kế nhà ông. Eugene không thể vẽ một bản đồ sơ bộ chỉ ra vị trí của nhà bếp hay phòng ngủ. “Khi ông thức dậy vào buổi sáng, ông rời khỏi phòng như thế nào?” Squire hỏi.

“Ông biết đấy,” Eugene trả lời. “Tôi cũng không chắc nữa.”

Squire ghi chú trên máy tính cá nhân và khi nhà khoa học đánh máy, Eugene bắt đầu lơ đãng. Ông liếc qua căn phòng, rồi đứng lên, đi về phía phòng trước và mở cửa phòng tắm. Vài phút sau, nhà vệ sinh có tiếng dội nước, vòi nước thì chảy và Eugene lau tay mình trên quần, trở lại phòng khách và lại ngồi xuống ghế đối diện Squire. Ông kiên nhẫn chờ câu hỏi tiếp theo.

Lúc đó, không ai tự hỏi làm sao một người đàn ông không thể vẽ bản đồ nhà mình lại có thể tìm được phòng tắm không hề do dự. Nhưng câu hỏi đó và những câu khác kiểu như thế, cuối cùng dẫn đến những khám phá đã thay đổi sự hiểu biết của chúng ta về sức mạnh của thói quen. Nó sẽ tạo ra một cuộc cách mạng khoa học tác động đến hàng trăm nhà nghiên cứu hiện nay đang xem xét lần đầu tiên để hiểu được mọi thói quen ảnh hưởng đến cuộc sống của chúng ta thế nào.

Khi Eugene ngồi ở bàn, ông nhìn vào máy tính của Squire.

“Điều đó thật tuyệt vời,” ông nói và chỉ vào cái máy tính. “Ông biết đấy, khi tôi còn làm điện tử, hai cái giá đỡ cao chừng hơn 2 mét giữ thứ này.”

* * * 

Vào những tuần đầu tiên sau khi chuyển đến nhà mới, Beverly cố gắng đưa Eugene ra ngoài mỗi ngày. Bác sĩ nói với bà, Eugene cần được tập thể dục, và nếu Eugene ở trong nhà quá lâu, ông sẽ khiến bà phát điên. Vì thế mỗi sáng và tối, bà đưa ông đi vòng quanh nhà, cùng nhau và cùng một con đường.

Bác sĩ đã cảnh báo Beverly rằng bà cần giám sát Eugene liên tục. Nếu ông ấy bị lạc, ông sẽ không bao giờ tìm được đường về nhà. Nhưng một buổi sáng khi Beverly đang thay quần áo, Eugene bước ra cửa trước. Ông ấy thường rảo bộ từ phòng này qua phòng khác nên phải mất một lúc sau bà mới biết ông đã đi khỏi. Khi biết được, bà phát điên lên vì lo lắng. Bà chạy ra khỏi nhà và nhìn khắp con đường. Bà không thấy ông. Bà đến nhà hàng xóm và đập vào cửa sổ. Nhà của họ giống nhau nên có thể Eugene nhầm lẫn và bước vào. Bà chạy đến cửa ra vào và nhấn chuông cho đến khi có người trả lời. Eugene không có ở đó. Bà chạy hết sức về con đường, lên khu nhà và hét tên Eugene. Bà khóc. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ông gặp tai nạn? Làm sao ông nói với mọi người nơi ông ở? Bà đã ở ngoài 15 phút và tìm kiếm khắp nơi. Bà quay về nhà để báo cảnh sát.

Khi mở tung cánh cửa, bà thấy Eugene trong phòng khách, ngồi trước ti vi và xem kênh History Channel. Nước mắt của bà làm ông bối rối. Ông không nhớ mình đã rời đi, ông nói, ông không biết mình đã ở đâu và không hiểu tại sao bà lại buồn. Beverly thấy một đống quả cây thông trên bàn, giống loại quả bà đã nhìn thấy ở sân nhà hàng xóm phía cuối đường. Bà đến gần và nhìn tay của Eugene. Ngón tay của ông dính nhựa cây nhớp nháp. Đó là lúc bà nhận ra Eugene đã tự mình đi bộ. Ông đã tản bộ dọc con đường và thu nhặt một vài vật kỷ niệm. 

Và ông ấy đã tìm được đường về nhà.

Chẳng bao lâu sau, Eugene tự đi bộ mỗi sáng. Beverly cố ngăn cản ông nhưng vô ích.

“Cho dù tôi bảo ông ấy ở nhà, ông lại quên ngay vài phút sau đó,” bà nói với tôi. “Tôi đã đi theo ông ấy vài lần để bảo đảm ông ấy không bị lạc nhưng ông ấy luôn luôn trở về.” Đôi lúc ông trở về mang theo quả cây thông hay vài viên đá. Một lần ông trở về mang theo một cái ví, lần khác với một con chó con. Ông không bao giờ nhớ được những thứ đó từ đâu ra.

Khi Squire và trợ lý của ông biết được những lần đi bộ đó, họ bắt đầu nghi ngờ có điều gì đang xảy ra trong đầu Eugene mà nó không tác động gì đến trí nhớ của ông. Họ lập ra một thí nghiệm. Một trong những trợ lý của Squire đến thăm nhà và nhờ Eugene vẽ bản đồ căn hộ ông đang sống. Ông ấy không thể làm được việc đó. Còn về vị trí của ngôi nhà trên con đường thì sao, cô hỏi. Ông vẽ nguệch ngoạc một hồi rồi quên mất việc cần làm. Cô nhờ ông chỉ cánh cửa nào dẫn đến nhà bếp. Eugene nhìn khắp căn phòng. Ông nói ông không biết. Cô hỏi ông sẽ làm gì khi đói. Ông đứng dậy, đi đến nhà bếp, mở một ngăn tủ và lấy một lọ quả hạnh nhân xuống.

Tuần sau đó, một vị khách đi cùng Eugene trong cuộc tản bộ hàng ngày. Họ đi bộ khoảng 15 phút trong mùa xuân vĩnh hằng của Bắc California và không khí ngập mùi hoa giấy. Eugene không nói nhiều nhưng ông luôn dẫn đường và có vẻ biết mình đang đi đến đâu. Ông không bao giờ hỏi chỉ dẫn. Khi họ vòng lại góc đường gần nhà ông, vị khách hỏi Eugene nơi ông sống. “Tôi không biết chính xác,” ông nói. Sau đó, ông bước lên vỉa hè, mở cửa trước, đi vào phòng khách và bật ti vi.

Squire nhận thấy rõ ràng Eugene đang tiếp thu thông tin mới. Nhưng bên trong não của ông thông tin đó có lưu lại? Làm sao một người có thể tìm một lọ quả hạnh nhân khi không thể nói nhà bếp ở đâu? Hay làm sao ông có thể về nhà khi không biết ngôi nhà nào là của mình? Squire tự hỏi, có phải cấu trúc mới đã hình thành trong bộ não bị tổn thương của Eugene?

Phần II. 

Bên trong tòa nhà có khoa Não bộ và Khoa học nhận thức của Viện công nghệ thông tin Massachusetts (MIT) là những phòng thí nghiệm chứa phiên bản nhà đồ chơi theo cái nhìn của người thường. Có dao mổ nhỏ, khoan nhỏ và cưa thu nhỏ rộng chừng 87mm gắn với những cái tay robot. Ngay cả bàn phẫu thuật cũng nhỏ giống như nó chuẩn bị cho những cuộc phẫu thuật cỡ trẻ em. Căn phòng luôn được giữ lạnh ở nhiệt độ -60 vì không khí tê buốt giữ cho ngón tay của các nhà nghiên cứu thực hiện chuẩn những thủ tục phức tạp. Bên trong các phòng thí nghiệm đó, nhà thần kinh học can thiệp sọ não của những con chuột đã được gây tê, đưa vào thiết bị cảm biến cực nhỏ có thể ghi lại những thay đổi nhỏ nhất bên trong não. Khi những con chuột tỉnh dậy, dường như nó không thể nhận ra có hàng tá dây cực nhỏ được sắp xếp như mạng nhện thần kinh trong não chúng.

Những phòng thí nghiệm này đã trở thành cái nôi của một cuộc cách mạng thầm lặng trong khoa học về việc hình thành thói quen và những thí nghiệm mở ra ở đây giải thích cách thức Eugene cũng như bạn, tôi và những người khác phát triển các lề thói cần thiết để làm mỗi ngày. Những con chuột trong phòng thí nghiệm đã làm sáng tỏ sự phức tạp xảy ra trong đầu chúng ta mỗi khi chúng ta làm gì đó vô vị như đánh răng hay lùi xe khỏi đường vào nhà. Và đối với Squire, những phòng thí nghiệm đó giúp giải thích cách thức Eugene học thói quen mới.

Khi các nhà nghiên cứu MIT bắt đầu nghiên cứu thói quen trong những năm 1990, cùng lúc Eugene suy sụp vì cơn sốt, họ tò mò về cục u của mô thần kinh gọi là hạch nền. Nếu hình ảnh não người như một củ hành có nhiều lớp ở trên lớp tế bào, sau lớp bên ngoài gần da đầu nhất là vật được thêm vào mới gần đây theo góc nhìn tiến hóa. Khi bạn nghĩ về sự phát minh hay cười trước câu chuyện cười của bạn, đó là phần bên ngoài của não bạn làm việc. Đó là nơi suy nghĩ phức tạp nhất lóe lên.

Sâu hơn trong não và gần với cuống não, nơi não tiếp xúc với cột sống, có những cấu trúc nguyên thủy và xưa cũ. Nó kiểm soát lề thói tự nhiên của con người như thở, ăn uống hay phản ứng giật mình khi ai đó nhảy ra từ sau lùm cây. Hướng trung tâm của hộp sọ là một mô cỡ quả bóng gôn giống với thứ bạn hay tìm thấy bên trong đầu cá, bò sát hay động vật có vú. Đó là hạch nền, những tế bào hình oval mà các nhà khoa học không thể hiểu rõ đã nhiều năm, ngoại trừ nghi ngờ vai trò của nó đối với những căn bệnh như Parkinson.

Vào đầu thập niên 1990, các nhà nghiên cứu tại MIT bắt đầu tự hỏi phải chăng hạch nền cũng không thể thiếu đối với thói quen. Họ nhận ra những động vật có tổn thương hạch nền gặp vấn đề với những việc như học cách băng qua mê cung hay nhớ cách mở hộp thức ăn. Họ quyết định làm thí nghiệm bằng công nghệ vi mô cho phép họ quan sát đến từng chi tiết những gì xảy ra trong đầu những con chuột thí nghiệm khi nó thực hiện những công việc hàng ngày. Sau phẫu thuật, mỗi con chuột có thứ giống như một cần điều khiển nhỏ và hàng tá dây nhỏ gắn vào bên trong hộp sọ. Sau đó, con vật được đặt vào một mê cung hình chữ T có sô-cô-la ở một đầu.

 

Mê cung được thiết kế sao cho mỗi con chuột được đặt sau một vách ngăn có thể mở ra khi một tiếng click lớn vang lên. Lúc đầu, khi con chuột nghe tiếng click và thấy vách ngăn biến mất, nó thường đi lên và xuống lối đi giữa, ngửi từng góc và cào cào các vách tường. Nó ngửi được mùi sô-cô-la nhưng không thể tìm được đường đến đó. Khi nó đến được phần trên chữ T, nó thường rẽ phải, cách xa sô-cô-la hơn rồi sau đó rẽ trái, đôi lúc nó dừng lại không rõ lý do. Cuối cùng, tất cả đều có thể tìm thấy phần thưởng. Nhưng không có cấu trúc rõ ràng nào cho việc đi lang thang của nó. Có vẻ như mỗi con chuột đang đi dạo thư giãn, không suy nghĩ.

Tuy nhiên, những que thăm dò trong đầu nó lại thể hiện khác. Trong khi mỗi con đi trong mê cung, não nó hay thông thường là hạch nền làm việc cật lực. Mỗi lần con chuột ngửi mùi trong không khí hay cào tường, não nó bùng nổ hoạt động, phân tích mùi, hình ảnh và âm thanh mới. Con chuột xử lý thông tin trong suốt thời gian nó đi lang thang.

Các nhà khoa học lặp lại thí nghiệm, xem xét bộ não chuột thay đổi như thế nào khi nó di chuyển cùng một con đường hàng trăm lần. Một chuỗi thay đổi từ từ xảy ra. Con chuột dừng ngửi các góc và rẽ sai hướng. Thay vào  đó, nó băng qua mê cung nhanh hơn. Và trong não nó, vài thứ không ngờ xảy ra: khi mỗi con chuột học cách xác định mê cung, hoạt động thần kinh của nó giảm xuống. Khi con đường dần quen thuộc hơn, mỗi con chuột bắt đầu suy nghĩ ít dần đi. 

Vài lần đầu khi con chuột xác định đường trong mê cung, não nó phải hoạt động hết sức để nhận thức toàn bộ thông tin mới. Nhưng sau vài ngày đi cùng một con đường, con chuột không cần cào tường hay ngửi mùi nữa, vì thế hoạt động gắn với việc cào và ngửi của não biến mất. Nó không cần lựa chọn hướng rẽ nên trung tâm ra quyết định của não cũng đi vào im lặng. Tất cả những thứ nó phải làm là nhớ lại con đường nhanh nhất để tìm sô-cô-la. Trong vòng một tuần sau, cả cấu trúc não liên quan đến trí nhớ cũng không cần hoạt động. Con chuột đã tiếp thu cách đi trong mê cung đến mức độ nó không cần phải suy nghĩ nữa. 

Nhưng sự tiếp thu đó – đi thẳng, rẽ trái và ăn sô-cô-la – phụ thuộc vào hạch nền, theo như những que thăm dò thể hiện. Cấu trúc thần kinh nhỏ và xưa đó tiếp tục khi con chuột chạy nhanh hơn và não hoạt động ít hơn. Hạch nền là trung tâm gợi nhớ lại những lề thói đó và thực hiện nó. Nói cách khác, hạch nền là nơi lưu giữ những thói quen ngay cả khi phần não còn lại không hoạt động. 

Để kiểm chứng khả năng đó trên thực tế, đồ thị sau thể hiện những hoạt động trong hộp sọ con chuột khi nó đi trong mê cung lần đầu tiên. Lúc đầu, não nó làm việc toàn thời gian:

 

Sau một tuần, khi đã quen thuộc con đường và thành thói quen, não nó giảm hoạt động khi chạy qua mê cung: 

 

Quá trình não bộ chuyển hóa một chuỗi lề thói thành hoạt động tự nhiên bản năng gọi là “chunking” và là cơ sở để thói quen hình thành. Có hàng tá nếu không phải là hàng trăm nhóm lề thói chúng ta thực hiện mỗi ngày. Một số thì đơn giản: Bạn tự động đưa bàn chải lên trước khi đẩy nó trong miệng. Một số thì phức tạp hơn như thay quần áo hay chuẩn bị bữa trưa cho con cái.

Một số thì quá phức tạp nên chỉ một số nhỏ mô đặc biệt tiến hóa qua hàng triệu năm mới có thể chuyển thành thói quen như việc lái ô tô ra khỏi đường dẫn vào nhà. Khi bạn mới học lái xe, lái xe trong đường dẫn vào nhà cần sự tập trung cao độ và vì lý do: cần phải mở gara, mở khóa cửa xe, điều chỉnh ghế ngồi, tra chìa khóa vào ổ, khởi động xe, điều chỉnh gương chiếu hậu và kính bên, kiểm tra chướng ngại vật, đặt chân lên thắng xe, gạt ngược cần số lại, thả thắng xe, nhẩm ước tính khoảng cách giữa gara và con đường trong khi giữ bánh xe thẳng hàng, xem xét giao thông sắp đến, tính toán hình ảnh phản chiếu trong gương để biết khoảng cách thực giữa thanh hãm xung, thùng rác và hàng rào, tất cả trong khi nhấn nhẹ lên bàn đạp ga và thắng và thông thường phải nhắc hành khách ngừng nghịch phá cái đài radio. 

Tuy nhiên, ngày nay, bạn làm tất cả những việc đó mà không cần phải suy nghĩ nhiều. Đó là lề thói do thói quen.

Hàng triệu người làm công việc phức tạp đó mỗi buổi sáng, không suy nghĩ vì ngay lúc bạn lấy chìa khóa xe, hạch nền đã hoạt động, xác định thói quen lưu giữ trong não bộ liên quan đến việc lái xe ra khỏi nhà. Một khi thói quen đó bắt đầu, việc làm khác của chúng ta là im lặng hay suy nghĩ những việc khác. Nó giải thích tại sao ta có đủ khả năng tinh thần để nhận ra cậu con trai bỏ quên hộp cơm trưa trong nhà. 

Theo các nhà khoa học, thói quen hình thành vì não bộ không ngừng tìm cách để giảm bớt sự nỗ lực trí óc. Não bộ cố gắng để chuyển hầu hết hoạt động hàng ngày thành thói quen vì thói quen cho phép não bộ nghỉ ngơi thường xuyên hơn. Bản năng giảm bớt nỗ lực đó là một thuận lợi lớn. Một bộ não hiệu quả cần không nhiều chỗ trống, tạo khuynh hướng có đầu nhỏ hơn, làm cho việc sinh con dễ dàng hơn và giảm tỉ lệ tử vong của cả trẻ mới sinh và bà mẹ. Một bộ não hiệu quả cũng cho phép chúng ta không suy nghĩ liên tục về những lề thói cơ bản như đi bộ hay lựa chọn thức ăn, vì thế chúng ta có dùng khả năng trí óc để sáng tạo cái giáo, hệ thống tưới tiêu và cuối cùng là máy bay và trò chơi video.

Nhưng để giữ cho trí óc cố gắng cần sự khéo léo, vì nếu não bộ ngừng sai thời điểm, chúng ta không thể biết được những điều quan trọng như một loài động vật ăn thịt đang núp trong bụi rậm hay một chiếc xe đang chạy rất nhanh trên đường. Vì thế hạch nền đã đặt ra một hệ thống thông minh hơn nhằm xác định khi nào cần để thói quen hoạt động. Bất kể khi nào một nhóm lề thói bắt đầu hay kết thúc đều sẽ có điều gì đó xảy ra.

Để biết cách thức nó hoạt động, hãy nhìn thật kỹ vào đồ thị thần kinh thói quen của chuột thí nghiệm. Chú ý rằng hoạt động của não thay đổi vào lúc bắt đầu mê cung, khi con chuột nghe tiếng click và trước khi vách ngăn mở ra và lặp lại khi nó tìm thấy sô-cô-la.

 

Sự thay đổi đó là cách não bộ xác định khi nào để thói quen hoạt động và sử dụng thói quen nào. Ví dụ, từ sau vách ngăn, rất khó để con chuột xác định đó là mê cung quen thuộc hay là một cái tủ đựng chén bát khác có một con mèo đang núp trong đó. Để hạn chế sự không chắc chắn, não bộ dành rất nhiều nỗ lực từ lúc bắt đầu thói quen để tìm kiếm một gợi ý cho sự lựa chọn mô hình. Từ sau vách ngăn, nếu con chuột nghe tiếng click, nó biết sẽ dùng thói quen trong mê cung. Nếu nó nghe tiếng mèo kêu, nó sẽ chọn một mô hình khác. Và đến cuối lề thói khi phần thưởng xuất hiện, não bộ hoạt động lại và bảo đảm mọi thứ diễn ra như mong đợi.

Quá trình đó trong não chúng ta là một vòng lặp 3 bước. Đầu tiên, gợi ý như một nút bấm sẽ đưa não bộ vào trạng thái tự động và lựa chọn thói quen để sử dụng. Sau đó, một hoạt động có thể thuộc về thể chất, tinh thần hay cảm xúc diễn ra. Cuối cùng, phần thưởng xuất hiện sẽ giúp não bộ xác định vòng lặp đó có cần ghi nhớ để sử dụng sau này không.

 

Qua thời gian, vòng lặp đó – gợi ý, hoạt động, phần thưởng; gợi ý, hoạt động, phần thưởng – trở nên tự động hóa. Gợi ý và phần thưởng gắn kết với nhau cho đến khi hình thành một nhận thức mạnh mẽ về sự đề phòng và lòng ham muốn. Cuối cùng, cho dù trong phòng thí nghiệm của MIT hay trên đường lái xe, thói quen cũng được tạo ra.

* * *

Thói quen không phải là vận mệnh. Hai chương tiếp theo sẽ giải thích tiếp cho bạn, thói quen có thể bị lãng quên, thay đổi hay thay thế. Nhưng khám phá vòng lặp của thói quen quan trọng đến nỗi nó tiết lộ một sự thật cơ bản: Khi một thói quen hình thành, não bộ ngừng tham gia hoàn toàn vào việc ra quyết định. Nó không còn làm việc tích cực hay chuyển sự tập trung vào việc khác. Vì thế nếu không phải bạn đang cố tình chống lại một thói quen hay tìm được hoạt động mới, mô hình đó sẽ tự động mở ra.

Tuy nhiên, chỉ cần hiểu được thói quen hoạt động thế nào và cấu trúc của vòng lặp thói quen, chúng ta có thể điều khiển nó dễ dàng hơn. Khi bạn chia nhỏ thói quen ra nhiều thành phần, bạn có thể nghịch ngợm với cần số.

“Chúng tôi đã hoàn thành thí nghiệm huấn luyện một con chuột chạy trong mê cung cho đến khi hình thành thói quen, sau đó chúng tôi hủy bỏ thói quen đó bằng cách thay đổi vị trí của phần thưởng,” Anne Graybiel, một nhà khoa học của MIT, người đã quan sát nhiều thí nghiệm về hạch nền nói với tôi. “Rồi một ngày nọ, chúng tôi sẽ đặt phần thưởng ở vị trí cũ, đặt con chuột vào và thật ngạc nhiên, thói quen cũ lại hoạt động đúng như trước. Thói quen chưa bao giờ thực sự mất đi. Chúng được mã hóa thành cấu trúc của não bộ và đó là thuận lợi lớn cho chúng ta, bởi vì nếu chúng ta phải học lại cách lái xe vào mỗi kỳ nghỉ thì sẽ rất khủng khiếp. Vấn đề là não bộ không thể chỉ ra sự khác nhau giữa thói quen tốt và xấu, nếu bạn có một thói quen xấu, nó thường ẩn nấp ở đó, chờ đợi gợi ý và phần thưởng thích hợp xuất hiện.”

Điều này giải thích tại sao rất khó để tạo thói quen tập thể dục hay thay đổi món ăn. Một khi đã hình thành thói quen nằm ườn trên ghế dài thay vì chạy bộ hay ăn vội vàng khi có một hộp bánh nướng, những mô hình đó luôn luôn nằm trong đầu chúng ta. Mặc dù áp dụng cùng một quy luật, nếu chúng ta học cách tạo ra hoạt động thần kinh mới áp đảo những lề thói đó hay nếu chúng ta kiểm soát vòng lặp thói quem, chúng ta có thể buộc những khuynh hướng xấu đó trở nên vô hình như điều Lisa Allen đã làm sau chuyến đi đến Cairo. Và như nghiên cứu đã chứng minh, khi ai đó tạo ra mô hình mới như đi bộ hay phớt lờ bánh nướng, nó sẽ trở nên tự động như những thói quen khác. 

Không có vòng lặp thói quen, bộ não của chúng ta sẽ ngừng làm việc và tràn ngập những chi tiết vụn vặt trong cuộc sống. Những người mà hạch nền bị tổn thương do tai nạn hay bệnh tật thường bị tê liệt thần kinh. Họ gặp rắc rối với những hoạt động cơ bản hàng ngày như mở cửa hay quyết định ăn gì. Họ mất khả năng bỏ qua những chi tiết phụ, một nghiên cứu cho thấy những bệnh nhân bị tổn thương hạch nền không thể nhận ra biểu hiện nét mặt, bao gồm sự sợ hãi và chán ghét vì họ luôn luôn không chắc chắn cần tập trung vào phần nào của khuôn mặt. Không có hạch nền, chúng ta không thể sử dụng thông tin của hàng trăm thói quen thực hiện hàng ngày. Sáng nay có phải bạn dừng một lát để quyết định cột dây giày bên nào trước? Bạn có gặp rắc rối khi xác định mình nên đánh răng trước hay sau khi tắm?

Tất nhiên là không. Những quyết định đó là thói quen, không cần nỗ lực. Miễn là hạch nền còn nguyên vẹn và gợi ý không thay đổi, lề thói sẽ diễn ra không cần suy nghĩ. (Mặc dù khi bạn đi nghỉ mát, bạn có thể thay quần áo bằng cách khác hay đánh răng lúc khác vào buổi sáng mà không để ý đến.)

Tuy nhiên, cùng lúc đó, sự phụ thuộc của não vào những lề thói tự nhiên có thể gặp nguy hiểm. Thói quen thông thường như chửi rủa cũng có thể có ích.

Hãy xem Eugene như một ví dụ. Những thói quen đưa ông trở lại cuộc sống bình thường sau khi ông mất trí nhớ. Sau đó, chúng lại lấy đi mọi thứ một lần nữa.

Phần III. 

Khi chuyên gia về trí nhớ Larry Squire dành nhiều thời gian với Eugene hơn, ông bắt đầu thuyết phục bệnh nhân của mình học lề thói mới. Hình ảnh não bộ của Eugene cho thấy hạch nền đã thoát khỏi tổn thương do vi rút viêm não. Nhà khoa học tự hỏi Eugene với tổn thương não nặng có thể sử dụng vòng lặp gợi ý-hoạt động-phần thưởng không? Quá trình thần kinh cổ xưa đó có thể giải thích liệu Eugene có thể đi vòng quanh khu nhà và tìm được lọ hạt trong nhà bếp chăng?

Để kiểm tra thử xem Eugene có đang hình thành thói quen mới không, Squire thiết kế một thí nghiệm. Ông lấy 16 vật khác nhau, những mảnh đồ chơi bằng nhựa và sáng màu, rồi dán chúng lên một tấm bìa cứng hình vuông. Sau đó ông chia chúng ra 8 cặp: lựa chọn A và B. Trong mỗi cặp, một mảnh bìa cứng lựa chọn ngẫu nhiên có mảnh giấy dính ở phía dưới ghi “chính xác”.

Eugene ngồi tại bàn và được yêu cầu lựa chọn một trong những cặp đồ vật được giao cho. Tiếp theo, ông phải lật tấm bìa lại để xem có mảnh giấy dính “chính xác” ở phía dưới. Đó là cách phổ biến để đo lường trí nhớ. Vì chỉ có 16 đồ vật và được trình bày như nhau trong 8 cặp, nhiều người có thể nhớ được vật nào là “chính xác” sau vài lần. Loài khỉ có thể nhớ tất cả các vật “chính xác” sau 8 đến 10 ngày. 

Eugene không thể nhớ bất kỳ vật “chính xác” nào dù cho ông đã làm bài kiểm tra bao nhiêu lần. Ông lặp lại bài kiểm tra hai lần một tuần trong nhiều tháng, nhìn 40 cặp mỗi ngày.

“Ông có biết tại sao mình lại có mặt ở đây hôm nay không?” một nhà nghiên cứu đặt câu hỏi lúc bắt đầu một buổi họp vài tuần trước thí nghiệm. 

“Tôi nghĩ là không,” Eugene trả lời.

“Tôi sẽ chỉ cho ông vài đồ vật. Ông có biết tại sao không?”

“Có phải tôi định mô tả chúng cho ông hay nói với ông mục đích sử dụng của chúng?” Eugene không hề nhớ gì những lần họp trước.

Nhưng khi nhiều tuần trôi qua, Eugene thể hiện tốt hơn. Sau 28 ngày huấn luyện, Eugene lựa chọn vật “chính xác” 85%  trên tổng số lần. Vào ngày thứ 36, khả năng chính xác tăng lên 95%. Sau một bài kiểm tra, Eugene nhìn nhà nghiên cứu đang bối rối vì thành công của mình.

“Tôi đã làm nó như thế nào?” ông hỏi nhà nghiên cứu.

“Hãy nói với tôi điều gì đang diễn ra trong đầu ông,” nhà nghiên cứu yêu cầu. “Có phải ông đã nói với mình,‘Tôi nhớ  đã nhìn thấy thứ này’?”

“Không,” Eugene trả lời. “Nó ở đây bằng cách này hay cách khác” ông chỉ vào đầu mình, “và tay tôi chỉ làm theo.”

Tuy nhiên, với Squire, nó tạo nên một nhận thức hoàn hảo. Eugene được đưa cho một gợi ý: cặp đồ vật luôn luôn được trình bày cùng một sự kết hợp. Có một thói quen: Ông sẽ chọn một vật và kiểm tra xem có miếng giấy dính bên dưới không, cho dù ông không hiểu tại sao mình bắt buộc phải lật tấm bìa lại. Sau đó, có một phần thưởng: sự thỏa mãn ông có được sau khi tìm được tấm giấy dính có chữ “chính xác”. Cuối cùng, một vòng lặp thói quen được hình thành.

 

Để chắc chắn mô hình đó trên thực tế là một thói quen, Squire tiến hành một thí nghiệm nữa. Ông lấy hết 16 đồ vật và đặt chúng trước mặt Eugene cùng một lúc. Ông yêu cầu Eugene lấy những vật “chính xác” xếp thành một chồng.

Eugene không biết bắt đầu từ đâu. “Chúa ơi, làm sao nhớ nổi?” ông hỏi. Ông chọn một vật và bắt đầu lật nó lại. Người thí nghiệm ngăn ông lại và giải thích cho ông. Nhiệm vụ là đặt những vật đó thành chồng. Tại sao ông lại cố lật nó lại?

“Đó chỉ là thói quen, tôi nghĩ thế,” ông nói.

Ông không thể làm được. Những đồ vật nằm ngoài vòng lặp thói quen nên không có tác động gì đến ông.

Đó là bằng chứng Squire đang tìm kiếm. Những thí nghiệm cho thấy Eugene có khả năng hình thành những thói quen mới, dù cho nó liên quan đến những việc hay đồ vật ông không thể nhớ lâu hơn vài giây. Nó giải thích việc Eugene có thể đi bộ mỗi sáng ra sao. Những gợi ý như những cái cây, góc đường nhất định hay vị trí đặt những hộp thư nhất quán mỗi lần ông ra ngoài, vì thế dù cho ông không biết nhà mình, những thói quen cũng đưa ông về đúng cửa trước. Nó cũng giải thích tại sao Eugene ăn sáng 3 hay 4 lần một ngày cho dù ông không đói. Miễn là có gợi ý đúng như đài radio hay ánh nắng xuyên qua cửa sổ, ông tự động làm theo những gì hạch nền đã sắp xếp.

Hơn thế, có hàng tá thói quen khác trong cuộc sống của Eugene mà không ai để ý đến cho đến khi họ bắt đầu tìm kiếm chúng. Ví dụ như con gái của Eugene thường dừng ngang nhà ông để gửi lời chào. Cô sẽ nói chuyện với cha mình trong phòng khách một lúc, đến nhà bếp để thăm mẹ mình, rồi rời đi, vẫy tay chào trên đường ra cửa. Eugene sẽ quên cuộc hội thoại giữa họ trước đó ngay lúc cô đi, rồi ông sẽ nổi giận tại sao cô không nói chuyện gì mà đã đi, rồi lại quên tại sao mình buồn. Nhưng thói quen cảm xúc đã bắt đầu nên sự nổi giận của ông sẽ tiếp tục, nhiều hơn và vượt xa điều ông có thể hiểu được cho đến khi nó tự biến mất. 

“Đôi lúc ông ấy đập bàn hay chửi rủa và nếu ông hỏi ông ấy tại sao, ông ấy sẽ trả lời ‘Tôi không biết, nhưng tôi đang bực!’”, Beverly nói với tôi. Ông ấy sẽ đá ghế và cáu kỉnh với bất kỳ ai vào phòng. Vài phút sau, ông lại mỉm cười và nói về thời tiết. “Giống như một khi đã bắt đầu, ông ấy phải tự kết thúc cơn giận dữ,” bà nói với tôi.

Thí nghiệm mới của Squire còn chỉ ra điều khác: thói quen dễ biến mất một cách đáng ngạc nhiên. Nếu những gợi ý thay đổi một chút xíu thôi, thói quen của Eugene cũng sẽ đổ vỡ. Chẳng hạn như vài lần ông đi quanh căn hộ và có vài thứ khác đi như thành phố đang sửa đường hay một cơn bão thổi bay những cành cây khắp vỉa hè, Eugene sẽ bị lạc cho dù ông ở gần nhà bao nhiêu cho đến khi một người hàng xóm tốt bụng chỉ cho ông đường về nhà. Nếu con gái ông đến trò chuyện khoảng mười phút trước khi đi, thói quen nổi giận của ông sẽ không hình thành.

Những thí nghiệm của Squire với Eugene đã cách mạng hóa sự hiểu biết của cộng đồng khoa học về cách thức bộ não hoạt động bằng cách chứng minh một lần và mãi sau này rằng có thể học và ra lựa chọn vô thức mà không cần ghi nhớ thứ gì về bài học hay việc ra quyết định. Eugene cho thấy thói quen, cũng như trí nhớ và lý do, là nguồn gốc của cách chúng ta cư xử. Chúng ta có thể không nhớ những trải nghiệm đã tạo ra thói quen, nhưng một khi nó được đặt vào bộ não, nó sẽ ảnh hưởng đến cách chúng ta hành động mà chúng ta thường không nhận ra.

* * *

Khi bài nghiên cứu đầu tiên của Squire về thói quen của Eugene được công bố, khoa học về hình thành thói quen đã phát triển thành một lĩnh vực nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu tại Đại học Duke, Harvard, California, Yale, Bắc California, Princeton, Pennsylvania, cũng như của các trường ở Anh, Đức, Hà Lan, cũng như các nhà khoa học hợp tác làm việc cho Proctor & Gamble, Microsoft, Google và hàng trăm công ty khác tập trung vào việc hiểu thần kinh học và tâm lý học của thói quen, điểm mạnh và điểm yếu của nó, tại sao nó hình thành và làm sao thay đổi nó. 

Các nhà nghiên cứu đã biết được gợi ý có thể là bất kỳ thứ gì, từ một vật có thể nhìn thấy như một thanh kẹo, quảng cáo trên ti vi ở một nơi nhất định, thời gian trong ngày, một cảm xúc, một loạt suy nghĩ hay bạn đồng hành của bất kỳ ai. Hoạt động có thể cực kỳ phức tạp hay rất đơn giản (vài thói quen, như một số liên quan đến cảm xúc, được đo theo đơn vị 1/1000 giây). Phần thưởng có thể từ thức ăn hay thuốc gây ra cảm giác cơ thể đến tác động cảm xúc như cảm giác kiêu hãnh cùng với sự ca ngợi hay tự tán thưởng.

Khám phá của Squire về Eugene tạo tiếng vang đối với mọi thí nghiệm của các nhà nghiên cứu khác: Thói quen có tác động mạnh nhưng mong manh. Nó có thể hình thành bên ngoài nhận thức của chúng ta hay có thể tạo ra theo chủ ý. Nó thường xảy ra không cần sự cho phép nhưng có thể thay đổi bằng cách sửa thành phần. Nó ảnh hưởng cuộc sống chúng ta nhiều hơn chúng ta biết, trên thực tế nó rất mạnh, làm cho não bộ gắn chặt vào nó cùng những thứ khác, gồm cả nhận thức chung.

Ví dụ như trong một chuỗi thí nghiệm, các nhà nghiên cứu liên kết với Viện quốc gia về lạm dụng rượu và chứng nghiện rượu huấn luyện chuột để ấn cái cần gạt phản ứng lại những gợi ý nhất định cho đến khi trở thành thói quen. Con chuột luôn được thưởng thức ăn. Sau đó, nhà khoa học bỏ độc vào thức ăn làm nó mắc bệnh nặng hay cho nhiễm điện sàn nhà để khi con chuột bước về phía phần thưởng, nó bị sốc điện. Con chuột biết thức ăn và cái lồng có nguy hiểm, khi nó được đưa viên thức ăn có độc trong một cái tô hay thấy tấm sàn có điện, nó sẽ tránh xa. Tuy nhiên, khi nó thấy những gợi ý cũ, nó không nghĩ ngợi ấn cái cần gạt và ăn thức ăn hoặc bước qua sàn nhà cho dù nó bị nôn mửa hay mắc điện. Thói quen đã ăn sâu nên con chuột không thể tự ngừng lại.

Không khó để tìm thấy điều tương tự trong thế giới con người. Thức ăn nhanh là một ví dụ. Khi bọn trẻ đang đói còn bạn đang lái xe về nhà sau một ngày dài, thật dễ hiểu khi bạn dừng lại ở quầy McDonald hay Burger King, chỉ lần này thôi. Thức ăn không quá đắt. Mùi vị cũng tốt. Trên hết, một phần thịt đã chế biến, khoai tây muối chiên giòn và soda có đường có một chút hại cho sức khỏe phải không? Nhưng không có vẻ lúc nào bạn cũng làm việc đó.

Nhưng thói quen hình thành không cần sự cho phép. Nghiên cứu chỉ ra rằng các gia đình không có ý định ăn thức ăn nhanh thường xuyên. Điều xảy ra là mô hình một tháng một lần dần trở thành một lần một tuần rồi hai lần một tuần, như những gợi ý và phần thưởng tạo ra thói quen cho đến khi bọn trẻ đang ăn hamburger và khoai tây chiên không tốt cho sức khỏe. Khi các nhà nghiên cứu tại Đại học Bắc Texas và Yale cố tìm hiểu tại sao các gia đình lại tăng lượng tiêu thụ thức ăn nhanh, họ tìm ra một chuỗi gợi ý và phần thưởng tác động đến lề thói của khách hàng mà họ không hề biết. Họ khám phá ra vòng lặp thói quen.

Ví dụ, mỗi cửa hàng McDonald đều như nhau, công ty theo chủ ý cố gắng chuẩn hóa thiết kế cửa hàng và những gì nhân viên nói với khách hàng, vì thế mọi thứ là một gợi ý nhất quán tác động đến lề thói ăn uống. Thức ăn tại một số chuỗi cửa hàng được sắp đặt đặc biệt để có phần thưởng ngay lập tức, ví dụ khoai tây chiên được chế tạo để tan ra trong miệng ngay lúc nó chạm lưỡi để tạo ra vị muối và mỡ càng nhanh càng tốt, làm tăng cảm giác thích thú và não bộ sẽ giữ lại mô hình đó. Những thứ đó giúp thắt chặt vòng lặp thói quen.

Tuy nhiên, những thói quen cũng rất mong manh. Khi một nhà hàng thức ăn nhanh đóng cửa, những gia đình đã từng ăn ở đó sẽ bắt đầu ăn tối ở nhà, hơn là tìm kiếm một vị trí khác. Một chuyển đổi nhỏ có thể kết thúc mô hình đó. Nhưng chúng ta thường không nhận ra những vòng lặp thói quen khi nó xuất hiện, chúng ta bỏ qua khả năng kiểm soát nó. Chúng ta có thể thay đổi những hoạt động bằng cách học quan sát những gợi ý và phần thưởng.

Phần IV. 

Năm 2000, 7 năm sau khi mắc bệnh, cuộc sống của Eugene đạt trạng thái cân bằng. Ông đi bộ mỗi buổi sáng. Ông ăn những gì mình muốn, đôi khi 5 hay 6 lần một ngày. Vợ ông biết miễn là tivi đang mở kênh History Channel, Eugene sẽ ngồi trên chiếc ghế nhung lông và xem bất kể nó đang phát lại hay chiếu chương trình mới. Ông không thể xác định sự khác nhau.

Tuy nhiên, khi Eugene lớn tuổi hơn, những thói quen bắt đầu ảnh hưởng xấu đến cuộc sống của ông. Ông thường ngồi một chỗ, đôi lúc ông xem tivi nhiều giờ liền vì ông chưa bao giờ chán các chương trình. Bác sĩ bắt đầu lo lắng cho tim của ông. Bác sĩ bảo Beverly duy trì cho ông một chế độ ăn kiêng nghiêm ngặt với những thức ăn tốt cho sức khỏe. Bà cố gắng, nhưng rất khó để ảnh hưởng đến việc ông thường xuyên ăn hay ông ăn gì. Ông không bao giờ nhớ lời khuyên nhủ của bà. Cho dù tủ lạnh chất đầy rau củ và hoa quả, Eugene sẽ tìm đến khi nào thấy thịt lợn xông khói và trứng thì thôi. Đó là thói quen của ông. Và khi tuổi tác và xương của Eugene bắt đầu dễ tổn thương, bác sĩ nói ông cần đi lại cẩn thận hơn. Tuy nhiên, trong suy nghĩ của mình, Eugene nghĩ mình trẻ hơn tuổi thật 20 tuổi. Ông không bao giờ nhớ bước đi cẩn thận.

“Cuộc sống của tôi bị mê hoặc bởi trí nhớ,” Squire nói với tôi. “Rồi tôi gặp E.P. và biết được cuộc sống có thể giàu có thế nào cho dù bạn không nhớ nó. Bộ não có khả năng đáng kinh ngạc khi tìm kiếm hạnh phúc cho dù ký ức về nó đã không còn. 

“Mặc dù nó đang chống lại ông, nhưng thật khó để dừng nó lại.”

Beverly thử dùng hiểu biết của mình về thói quen để giúp Eugene tránh những rắc rối ở độ tuổi của ông. Bà nhận ra mình có thể phá hỏng một vài thói quen không tốt của ông bằng cách đưa vào gợi ý mới. Nếu bà không để thịt lợn xông khói trong tủ lạnh, Eugene sẽ không ăn nhiều bữa sáng không tốt cho sức khỏe. Khi bà để một đĩa rau trộn gần ghế ông ngồi, thỉnh thoảng ông sẽ ăn nó, và khi bữa ăn trở thành thói quen, ông sẽ ngừng tìm kiếm món ưa thích trong bếp. Chế độ ăn uống của ông dần được cải thiện.

Tuy nhiên, sức khỏe của Eugene vẫn giảm sút dù đổ ra bao nhiêu nỗ lực chăng nữa. Vào một ngày mùa xuân, khi đang xem tivi, Eugene đột nhiên hét lên. Beverly chạy vào và thấy ông đang ôm chặt ngực mình. Bà gọi xe cấp cứu. Tại bệnh viện, họ chẩn đoán có một cơn đau tim nhỏ. Cơn đau qua đi và Eugene cố leo xuống băng ca bệnh viện. Đêm đó, ông luôn tay kéo những đầu cảm biến gắn trên ngực để có thể lăn mình và ngủ. Chuông reo lên và y tá đến. Họ cố gắng làm ông từ bỏ việc nghịch phá những thiết bị cảm biến bằng cách buộc dây dò lại và nhắc nhở Eugene sẽ dùng cưỡng chế nếu ông còn tiếp tục gây rối. Không cái nào có hiệu quả. Ông quên ngay lời nhắc nhở khi nó được nói ra.

Sau đó, con gái ông nhờ một y tá thử khen ngợi ông vì sự sẵn lòng giữ yên và lặp lại lời khuyên đó mỗi lần cô nhìn thấy ông. “Ông biết đấy, chúng tôi muốn nhắc đến lòng tự hào của ông,” Carol Rayes con gái ông nói với tôi. “Chúng tôi sẽ nói, ‘Ôi, bố thật sự đang làm điều quan trọng cho khoa học nhờ việc giữ yên những đầu cảm biến đó.’” Y tá bắt đầu thể hiện sự quan tâm đến ông. Ông thích điều đó. Sau vài ngày, ông luôn làm theo những gì họ yêu cầu. Eugene trở về nhà một tuần sau đó.

Sau đó, mùa thu năm 2008, khi đang đi bộ trong phòng khách, ông vấp phải một gờ tường gần chỗ tiếp nước để chữa cháy, ngã và bị vỡ khớp háng. Tại bệnh viện, Squire và đội của ông lo lắng Eugene có thể bị hoảng loạn vì ông không biết mình đang ở đâu. Vì thế họ để lại ghi chú bên cạnh giường ông để giải thích điều gì đã xảy ra và dán những bức ảnh của con ông trên tường. Vợ và con ông đến thăm mỗi ngày.

Tuy nhiên, Eugene không hề lo lắng. Ông cũng không hỏi tại sao mình lại ở bệnh viện. “Ông ấy có vẻ chấp nhận những điều không chắc chắn vào lúc đó,” Squire nói. “Đã 15 năm trôi qua kể từ khi ông mất trí nhớ. Như thể một phần não của ông biết có nhiều điều ông sẽ không bao giờ hiểu và chấp nhận điều đó.”

Beverly đến bệnh viện mỗi ngày. “Tôi dành nhiều thời gian trò chuyện với ông ấy,” bà nói. “Tôi nói tôi yêu ông ấy, nói về con của chúng tôi và cuộc sống tốt đẹp chúng tôi đã có. Tôi chỉ vào những bức ảnh và nói ông đã được yêu mến rất nhiều. Chúng tôi đã kết hôn được 57 năm và trong 42 năm, chúng tôi đã có một cuộc hôn nhân thật sự và bình thường. Đôi lúc nó thật sự khó khăn vì tôi muốn quay lại với người chồng cũ. Nhưng ít nhất tôi biết ông ấy hạnh phúc.”

Vài tuần sau đó, con gái ông đến thăm. Cô hỏi, “Kế hoạch là gì?” Cô đưa ông ra ngoài bằng xe lăn, đến bãi cỏ bệnh viện. “Thật là một ngày đẹp trời,” Eugene nói. “Thời tiết thật đẹp phải không cha?” Cô kể với ông về con của mình và họ đã cùng đùa giỡn với một con chó. Cô nghĩ ông có thể được trở về nhà sớm. Mặt trời đang lặn dần. Cô đang chuẩn bị đưa ông vào trong.

Eugene nhìn cô.

“Cha thật may mắn khi có đứa con gái như con.” Lời ông nói khiến cô cảm thấy rung động. Cô không thể nhớ lần cuối cùng ông nói những lời ngọt ngào như thế là khi nào.

“Con thật may mắn khi có cha,” cô đáp.

“Chúa ơi, thật là một ngày tuyệt vời,” ông nói. “Con nghĩ gì về thời tiết hôm nay?”

Đêm đó, lúc 1 giờ sáng, điện thoại của Beverly reo lên. Bác sĩ nói Eugene bị cơn đau tim nặng, họ đã làm những gì có thể nhưng không thể cứu được ông. Ông đã ra đi rồi. Sau cái chết của ông, các nhà nghiên cứu biểu dương ông, hình ảnh não của ông được nghiên cứu trong hàng trăm phòng thí nghiệm và trường y học.

“Tôi biết ông ấy sẽ rất tự hào khi biết mình đã đóng góp rất nhiều cho khoa học,” Beverly nói với tôi. “Một lần ông ấy đã nói với tôi, không lâu sau khi kết hôn, rằng ông muốn làm một điều gì đó quan trọng trong đời, điều thật sự có ý nghĩa. Và ông đã làm được. Chỉ là ông không nhớ được gì về điều đó.”

Chương 2: Não Bộ Của Sự Thèm Muốn

Cách tạo thói quen mới

Phần I. 

Vào một ngày đầu những năm 1900, Claude C. Hopkins, một nhà quản trị xuất chúng người Mỹ đã được gặp một người bạn cũ đang có ý tưởng kinh doanh mới. Bạn của ông đã tìm thấy một sản phẩm độc đáo và thuyết phục ông về sự thành công của nó sau này. Đó là một loại kem đánh răng, một loại thuốc pha chế có bọt và có mùi bạc hà với tên gọi “Pepsodent.” Đã có vài nhà đầu tư ưa mạo hiểm chấp nhận tham gia, một người thì đang nắm giữ các hợp đồng bất động sản đang rớt giá, người khác thì theo tin đồn đang liên kết với các băng nhóm xã hội đen, nhưng vụ kinh doanh này hứa hẹn sẽ rất lớn. Vì thế, ông muốn hỏi liệu Hopkins có đồng ý giúp đỡ họ thiết kế một chiến dịch quảng cáo trên toàn quốc không.

Vào thời điểm đó, Hopkins đang là người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh đang bùng nổ nhưng không phổ biến trong nhiều thập kỷ trước: ngành quảng cáo. Ông chính là người đã thuyết phục người Mỹ mua bia Schlitz bằng cách quảng bá công ty đã dùng hơi nước để làm sạch chai lọ và bỏ qua thực tế rằng các công ty khác cũng làm điều tương tự. Ông cũng thuyết phục hàng triệu phụ nữ mua xà phòng Pamolive bằng lời khẳng định Cleopatra đã sử dụng nó, bỏ qua sự phản đối của các nhà Sử học. Ông đã làm nổi danh Puffed Wheat nhờ câu nói hạt lúa mỳ được thổi phồng đến 8 lần kích thước bình thường. Ông cũng đã làm cho hàng chục sản phẩm không nổi tiếng như Quaker Oats, lốp xe Goodyear, máy quét thảm Bissel, súp đậu Van Camp trở thành sản phẩm phổ biến rộng rãi. Và trong thời gian đó, nhờ sự giàu có của mình, ông đã dành nhiều trang trong cuốn tự truyện bán chạy nhất, My Life in Advertising (tạm dịch: Đời quảng cáo của tôi), để nói về những khó khăn trong việc kiếm được nhiều tiền.

Claude Hopkins nổi tiếng với chuỗi quy luật ông đặt ra để giải thích cách tạo thói quen mới cho khách hàng. Những quy luật đó làm thay đổi hoàn toàn các ngành kinh doanh và cuối cùng trở thành kiến thức phổ thông của các nhà tiếp thị, nhà cải cách giáo dục, chuyên gia sức khỏe cộng đồng, chính trị gia và giám đốc điều hành. Cho đến hôm nay, những quy luật của Hopkins vẫn tác động đến mọi thứ từ cách chúng ta mua dụng cụ vệ sinh đến dụng cụ chính phủ sử dụng để chống lại dịch bệnh. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bất cứ thói quen mới nào.

Tuy nhiên, khi người bạn cũ đến tìm Hopkins về việc quảng cáo Pepsodent, ông không thích thú hay quan tâm cho lắm. Thực sự sức khỏe răng miệng của người Mỹ đang xuống dốc nhanh chóng. Khi mọi người khỏe mạnh hơn, họ bắt đầu mua số lượng lớn thức ăn đã chế biến và chứa nhiều đường. Khi chính phủ bắt đầu kêu gọi lực lượng cho Chiến tranh Thế giới thứ nhất, có quá nhiều lính mới mắc bệnh sâu răng nên các viên chức đã khẳng định vệ sinh răng miệng không tốt là một hiểm họa cho an ninh quốc gia. 

Theo như Hopkins biết, kinh doanh kem đánh răng là một hành động tự tử tài chính. Đã có rất nhiều người bán hàng đến từng nhà chào hàng thuốc bột và thuốc tiên cho răng không rõ nguồn gốc và bị phá sản.

Vấn đề là hiếm có ai mua kem đánh răng vì dù đó là vấn đề răng miệng quốc gia thì cũng rất ít người đánh răng.

Vì vậy, Hopkins đã suy nghĩ về lời đề nghị của bạn mình và từ chối. Ông vẫn còn công việc với xà phòng và ngũ cốc, ông nói. “Tôi không tìm thấy một con đường nào để giải thích cho những người bình thường những lý thuyết chuyên môn về kem đánh răng”, ông giải thích trong cuốn tự truyện. Nhưng bạn của ông thì vẫn kiên trì. Ông ấy cứ tìm đến, đánh vào lòng tự trọng của Hopkins cho đến khi ông đồng ý tham gia.

“Cuối cùng tôi đồng ý tiến hành chiến dịch nếu anh ấy cho tôi quyền quyết định về vốn trong vòng 6 tháng,” Hopkins viết. Người bạn đã đồng ý.

Đó là quyết định đầu tư khôn ngoan nhất trong cuộc đời Hopkins.

Trong vòng 5 năm hợp tác, Hopkins đã đưa Pepsodent trở thành một trong những sản phẩm được biết đến hàng đầu trên thế giới và cùng lúc ông đã giúp tạo thói quen chải răng trên khắp đất nước với tốc độ chóng mặt. Chẳng mấy chốc, mọi người từ Shirley Temple đến Clark Gable đều khoe “nụ cười Pepsodent” của họ. Năm 1930, Pepsodent được bán ở Trung Quốc, Nam Phi, Braxin, Đức và gần như ở khắp mọi nơi Hopkins có thể quảng cáo. 10 năm sau chiến dịch Pepsodent đầu tiên, những người thăm dò ý kiến nhận thấy việc đánh răng đã trở thành một nghi thức đối với hơn một nửa dân số Mỹ. Hopkins đã giúp đưa việc đánh răng trở thành lề thói hàng ngày. 

Sau này, Hopkins đã tiết lộ bí mật thành công của ông là ông đã tìm thấy một loại gợi ý và phần thưởng chắc chắn để tạo thói quen chung. Đó là một phép màu có tác động sâu sắc nên đến hôm nay, những nguyên tắc đơn giản đó vẫn được sử dụng trong thiết kế trò chơi video, kinh doanh thực phẩm, bệnh viện và cho hàng triệu người bán hàng trên thế giới. Eugene Paulty dạy chúng ta vòng lặp thói quen nhưng chính Claude Hopkins mới là người chỉ cho chúng ta thói quen mới hình thành và phát triển ra sao.

Vậy chính xác Hopkins đã làm những gì?

Ông tạo ra một sự thèm muốn. Và sự thèm muốn đó làm cho những gợi ý và phần thưởng có tác dụng. Sự thèm muốn đó đã tạo sức mạnh cho vòng lặp thói quen.

* * *

Trong suốt sự nghiệp của mình, một trong những thủ thuật đặc trưng của Claude Hopkins là tìm những lời khuyên đơn giản để thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của mình mỗi ngày. Ví dụ như, ông bán Quaker Oats như một loại ngũ cốc cho bữa sáng, bạn chỉ cần ăn một tô mỗi sáng thì bạn có thể có năng lượng suốt 24 giờ. Ông giới thiệu những loại thuốc bổ mà chỉ cần uống khi có triệu chứng đầu tiên thì có thể chữa những bệnh như đau dạ dày, đau khớp, da xấu và “bệnh phụ nữ”. Không lâu sau, mọi người ăn bột yến mạch cho bữa sáng hay uống một hơi những chai thuốc nhỏ màu nâu khi không may cảm thấy mệt mỏi hơn mọi ngày. 

Để bán Pepsodent, Hopkins cần những lời khuyên cho việc sử dụng kem đánh răng hàng ngày. Ông nghiên cứu rất nhiều sách về răng miệng. “Đó chỉ là đọc khan,” ông viết. “Nhưng đến giữa một cuốn sách, tôi tìm thấy một đoạn nhắc đến bựa răng mà sau đó tôi gọi là ‘mảng bám’. Nó mang đến cho tôi một ý tưởng hấp dẫn. Tôi quyết định quảng cáo kem đánh răng như là thứ tạo nên vẻ đẹp và giải quyết mảng bám đó.”

Khi tập trung vào mảng bám răng, Hopkins phớt lờ sự thực rằng mảng bám này luôn phủ bên ngoài răng mọi người và dường như nó chẳng ảnh hưởng gì. Mảng bám hình thành trên răng bạn một cách tự nhiên bất kể bạn ăn gì hay bạn đánh răng thường xuyên thế nào. Mọi người không chú ý nhiều vào nó và cũng có rất ít lý do tại sao họ nên làm thế: Bạn không thể tống khứ được mảng bám bằng cách ăn một quả táo, chà ngón tay trên răng, chải răng hay súc miệng bằng nước thật mạnh trong miệng. Kem đánh răng không làm gì giúp bạn thoát khỏi mảng bám răng. Trên thực tế, một trong những nhà nghiên cứu răng miệng hàng đầu lúc đó đã có phát biểu, mọi kem đánh răng hay cụ thể Pepsodent là vô tác dụng.

Điều đó không làm Hopkins ngừng tiếp tục khám phá của mình. Ông quyết định đó sẽ là một gợi ý để tạo ra thói quen. Chẳng lâu sau, các thành phố tràn ngập quảng cáo của Pepsodent.

“Chỉ cần lướt ngón tay dọc răng bạn, bạn sẽ cảm thấy mảng bám, nguyên nhân làm cho răng bạn xỉn màu và dễ bị sâu răng”, một quảng cáo nêu lên.

“Hãy chú ý xem bao nhiêu người có hàm răng đẹp ở khắp mọi nơi,” một quảng cáo khác khắc họa vẻ đẹp của nụ cười. “Hàng triệu người đang sử dụng một phương pháp mới để làm sạch răng. Tại sao chẳng có phụ nữ nào có mảng bám xỉn màu trên răng họ? Pepsodent đánh bay mảng bám!”

Sự sáng suốt của những lời thuyết phục đó dựa trên một gợi ý – mảng bám răng – một thứ rất phổ biến và không thể bỏ qua. Nói ai đó đưa ngón tay lướt dọc răng họ, có vẻ thực sự họ sẽ làm theo như thế. Và khi họ làm, họ sẽ cảm thấy mảng bám. Hopkins đã tìm thấy một gợi ý đơn giản, lâu đời, rất dễ tạo ra mà một quảng cáo có thể khiến mọi người tự động làm theo.

Hơn nữa, như Hopkins hình dung ra, phần thưởng còn hấp dẫn hơn. Sau cùng, ai không muốn được đẹp hơn? Ai không muốn một nụ cười xinh hơn? Đặc biệt khi chỉ cần đánh răng nhanh với Pepsodent?

 

      

Sau khi tiến hành chiến dịch, một tuần im ắng trôi qua. Rồi hai tuần nữa. Đến tuần thứ ba, nhu cầu bùng nổ. Có quá nhiều đơn đặt hàng Pepsodent nên công ty không thể đáp ứng kịp. Trong ba năm, sản phẩm được mở rộng ra thị trường quốc tế và quảng cáo của Hopkins có ở cả Tây Ban Nha, Đức và Trung Quốc. Trong 10 năm, Pepsodent là một trong những sản phẩm bán chạy hàng đầu trên thế giới và là kem đánh răng bán chạy nhất nước Mỹ trong hơn 30 năm.

Trước khi có Pepsodent, chỉ 7% người Mỹ có một ống kem đánh răng trong tủ thuốc. 10 năm sau khi chiến dịch quảng cáo của Hopkins phát triển trên cả nước, con số đó đã tăng đến 65%. Đến cuối Chiến tranh Thế giới thứ hai, sự quan tâm của quân đội về răng miệng của lính mới đã giảm xuống vì rất nhiều binh lính đánh răng mỗi ngày.

Một vài năm sau khi sản phẩm xuất hiện trên kệ, Hopkins viết: “Tôi kiếm đươc một triệu đô-la từ Pepsodent.” Ông nói, điều then chốt là ông đã “biết đúng tâm lý con người.” Tâm lý đó dựa trên hai nguyên tắc cơ bản:

Một là, tìm một gợi ý đơn giản và rõ ràng.

Hai là, xác định rõ ràng những phần thưởng.

Hopkins hứa hẹn, nếu bạn tìm được đúng những điều đó, nó giống như phép màu. Hãy xem Pepsodent: Ông đã xác định một gợi ý – mảng bám răng – và một phần thưởng – hàm răng đẹp – đã thuyết phục hàng triệu người bắt đầu một việc làm mỗi ngày. Cho đến hôm nay, những quy tắc của Hopkins là chủ đề của nhiều sách tiếp thị và là nền tảng của hàng triệu chiến dịch quảng cáo.

Và những nguyên tắc đó đã được dùng để tạo hàng ngàn thói quen khác mà mọi người thường không nhận ra nó tuân thủ chặt chẽ công thức của Hopkins như thế nào. Chẳng hạn, những nghiên cứu về người tạo được thói quen tập thể dục mới thành công cho thấy họ thường tuân theo một kế hoạch luyện tập nếu họ chọn một gợi ý nhất định như chạy bộ ngay lúc đi làm về và một phần thưởng rõ ràng như một cốc bia hay một buổi tối xem tivi thoải mái. Nghiên cứu về chế độ ăn kiêng cho thấy tạo một thói quen ăn uống mới cần một gợi ý định trước như lên thực đơn và những phần thưởng đơn giản cho người ăn kiêng khi họ làm theo ý định.

“Theo thời gian, quảng cáo dần trở thành một loại khoa học,” Hopkins viết. “Quảng cáo, một khi dám mạo hiểm và theo đúng hướng phát triển, sẽ trở thành một trong những loại hình kinh doanh an toàn nhất.”

Đó quả là một lời khoe khoang. Tuy nhiên, có vẻ hai quy tắc của Hopkins vẫn chưa đủ. Để tạo thói quen, cần có một quy tắc thứ ba, một quy tắc mà Hopkins đã dựa vào nhưng không hề biết đến sự tồn tại của nó. Nó giải thích mọi thứ từ việc tại sao thật khó để bỏ qua một hộp bánh nướng đến làm thế nào đi bộ thể dục buổi sáng trở thành một hoạt động hàng ngày mà không cần sự nỗ lực.

Phần II

Các nhà khoa học và các nhà quản trị tiếp thị tại Procter & Gamble tụ họp quanh một cái bàn cũ trong một căn phòng nhỏ, không có cửa sổ và đang đọc bản ghi cuộc phỏng vấn một người phụ nữ đang nuôi 9 con mèo, cuối cùng, một trong số họ nói lên những gì mọi người đang nghĩ. 

“Nếu chúng ta mệt mỏi, điều gì sẽ xảy ra?” cô ấy hỏi. “Bảo vệ có xuất hiện và đưa chúng ta ra ngoài hay chúng ta bị cảnh cáo trước?”

Người đội trưởng, một ngôi sao nổi danh trước kia trong công ty tên là Drake Stimson, nhìn chằm chằm vào cô ấy.

“Tôi không biết,” anh nói. Đầu tóc anh bù xù, đôi mắt mệt mỏi. “Tôi chưa bao giờ nghĩ mọi việc sẽ trở nên xấu đi. Họ nói với tôi chạy dự án này là quảng cáo.”

Bỏ qua lời quyết đoán của Hopkins rằng quá trình bán thứ gì đó sẽ trở nên hoàn toàn không khoa học như thế nào, đến năm 1996, nhóm người tụ tập quanh chiếc bàn đó được tìm thấy. Họ làm việc cho một trong những công ty kinh doanh hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, công ty chính của khoai tây rán Pringles, Oil of Olay, khăn giấy Bounty, mỹ phẩm CoverGirl, Dawn, Downy và Duracell cũng như hàng chục nhãn hàng khác. P&G thu thập số liệu nhiều hơn bất kỳ thương hiệu nào trên thế giới và dựa trên những phương pháp thống kê phức tạp để thiết kế chiến dịch tiếp thị của mình. Công ty đó rất thành công trong việc tìm ra cách để bán hàng. Chỉ riêng trên thị trường sản phẩm làm sạch quần áo, sản phẩm của P&G đã giúp làm giảm được một nửa gánh nặng về quần áo cho người Mỹ. Lợi nhuận hàng năm lên đến 35 tỷ đô-la.

Tuy nhiên, đội của Stimson đang trên bờ vực thất bại khi được giao thiết kế chiến dịch quảng cáo cho một trong những sản phẩm mới đầy hứa hẹn của P&G. Công ty đã dành hàng tỷ đô-la để phát triển một loại chất phun khử mọi mùi khó chịu bám trên bất kỳ loại vải nào. Và những nhà nghiên cứu trong căn phòng nhỏ không có cửa sổ ấy không có ý tưởng nào để thuyết phục mọi người mua nó.

Ba năm trước, khi một trong những nhà hóa học của P&G nghiên cứu một hóa chất tên hydroxypropyl beta cyclodextrin, hay HPBCD trong phòng thí nghiệm đã tạo ra chất phun khử mùi đó. Nhà hóa học đó là một người nghiện thuốc lá. Quần áo của ông thường có mùi giống như gạt tàn thuốc lá. Một ngày nọ, sau khi làm việc với HPBCD và về nhà, vợ ông chào đón ông ở cửa.

“Anh bỏ thuốc lá rồi à?” bà ấy hỏi ông.

“Không,” ông trả lời. Ông thấy nghi ngờ. Nhiều năm nay rồi, bà cứ nhắc mãi với ông chuyện bỏ thuốc lá. Nó giống như một cú lừa tâm lý đã được chuẩn bị sẵn.

“Người ông không có mùi thuốc lá nữa rồi,” bà ấy nói.

Ngày hôm sau, ông quay trở lại phòng thí nghiệm và bắt đầu thử nghiệm HPBCD với nhiều mùi khác nhau. Ông có hàng trăm lọ nhỏ chứa sợi vải có những mùi như chó bị ướt, xì-gà, mồ hôi tất, món ăn Trung Hoa, quần áo bị mốc và khăn tắm bẩn. Khi ông cho HPBCD vào nước và phun lên mẫu thử, những mùi đó bị hút vào các phân tử hóa chất. Sau khi làm khô sương phun, mùi đã biến mất. 

Khi nhà hóa học giải thích sáng chế của mình cho ban quản trị của P&G, họ hoàn toàn bị thuyết phục. Nhiều năm rồi, nghiên cứu thị trường cho thấy nhu cầu lớn của khách hàng về thứ gì có thể làm mất những mùi khó chịu, không phải là át mùi mà là làm mất hoàn toàn. Khi một đội nghiên cứu thị trường phỏng vấn khách hàng, họ biết được nhiều người thường để áo choàng hay quần bên ngoài sau một đêm ở quán bar hay một bữa tiệc. “Quần áo của tôi thường có mùi giống thuốc lá khi tôi về nhà nhưng tôi không muốn phải trả tiền giặt khô mỗi lần ra ngoài,” một người phụ nữ nói. 

Nhận thấy đó là một cơ hội, P&G đã thực hiện một kế hoạch bí mật để đưa HPBCD trở thành một sản phẩm khả thi. Công ty dành hàng triệu đô để hoàn thành công thức và cuối cùng tạo ra một chất lỏng không màu, không mùi, có thể thổi bay bất kỳ mùi khó chịu nào. Kỹ thuật của loại chất phun đó rất tiên tiến nên NASA cuối cùng sử dụng nó để làm sạch bên trong tàu con thoi mỗi lần họ trở về từ không gian. Điều tốt nhất là nó không cần nhiều tiền để sản xuất ra, không để lại vết bẩn và có thể tẩy mùi tốt trên ghế dài, áo vét cũ hay bên trong ô tô. Dự án đó là một cuộc mạo hiểm lớn, nhưng nếu P&G có chiến dịch tiếp thị tốt, công ty có thể kiếm được hàng tỷ đô-la.

Họ quyết định gọi nó là Febreze và đề nghị Stimson, một thiên tài 31 tuổi có nền tảng về toán học và tâm lý học, dẫn dắt đội. Stimson cao ráo và đẹp trai, có cằm nhọn, giọng nói nhẹ nhàng và vị giác tinh tế. (“Tôi thà để con tôi hút cần sa còn hơn là ăn ở McDonald’s,” anh ấy đã một lần nói với đồng nghiệp như vậy.) Trước khi vào P&G, anh đã làm việc 5 năm ở Phố Wall để xây dựng mô hình Toán học cho việc lựa chọn cổ phiếu. Khi anh chuyển đến CinCinnati – nơi có trụ sở của P&G, anh được liên hệ để giúp kinh doanh nhiều mặt hàng quan trọng như giấy thơm Bounce và Downy. Nhưng Febreze thì lại khác. Đó là cơ hội để tung ra một loại sản phẩm hoàn toàn mới, chưa từng có từ trước đến giờ để thêm vào giỏ mua sắm của khách hàng. Tất cả những gì Stimson cần là tìm ra cách để đưa Febreze thành một thói quen và là sản phẩm sẽ nổi bật trên các kệ hàng. Điều đó sẽ khó khăn thế nào?

Stimson và các đồng nghiệp giới thiệu Febreze ở vài thị trường thử nghiệm như Phoenix, Salt Lake City và Boise. Họ đến, phát mẫu thử và hỏi mọi người liệu họ có thể đến nhà không. Trong hơn hai tháng, họ ghé đến hàng trăm hộ gia đình. Khi họ đến thăm nhà một nhân viên kiểm lâm ở Phoenix, họ đã có bước tiến triển lớn đầu tiên. Nhân viên kiểm lâm là nữ giới khoảng hơn 20 tuổi và sống một mình. Công việc của cô là bắt lại những động vật chạy ra khỏi vùng đất rừng. Cô đã bắt chó sói đồng cỏ, gấu trúc Mỹ, sư tử núi. Và chồn hôi. Rất nhiều chồn hôi. Chúng thường phun dịch hôi vào cô mỗi khi bị bắt. 

“Tôi độc thân, tôi muốn tìm ai đó và có con,” người nhân viên nói với Stimson và đồng nghiệp của anh khi họ đang ngồi trong phòng khách. “Tôi đã có rất nhiều buổi hẹn hò. Mọi người biết đấy, tôi nghĩ mình cũng hấp dẫn? Tôi thông minh và tôi cảm thấy mình là người thích hợp để kết hôn.”

Nhưng tình yêu của cô thường không suôn sẻ, cô giải thích, vì mọi thứ trong cuộc sống của cô đều có mùi giống chồn hôi. Nhà, xe, quần áo, giày ống, tay và cả rèm cửa của cô. Thậm chí cả giường của cô. Cô đã thử mọi cách để làm mất mùi. Cô mua xà phòng và dầu gội đầu đặc biệt. Cô dùng nến thơm và mua nhiều máy làm sạch thảm đắt tiền. Nhưng chẳng có cái nào hiệu quả. 

“Khi đang hẹn hò, tôi sẽ ngửi thấy một mùi gì đó giống như chồn hôi và bắt đầu ám ảnh nó,” cô nói với họ. “Tôi bắt đầu tự hỏi liệu anh ấy có ngửi thấy nó? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi đưa anh ấy về nhà và anh ấy muốn ra khỏi nhà?”

“Năm ngoái, tôi đã hẹn hò 4 lần với một chàng trai rất tốt và tôi thực sự thích, tôi đã chờ rất lâu để mời anh đến nhà tôi. Cuối cùng, anh ấy đến và tôi nghĩ mọi thứ sẽ tốt đẹp. Ngày hôm sau, anh ấy nói anh ấy muốn chia tay. Anh rất tế nhị về việc đó nhưng tôi luôn tự hỏi, có phải là do cái mùi đó?”

“Vâng, tôi rất vui khi cô đã thử dùng Febreze,” Stimson nói. “Cô thấy nó thế nào?”

Cô nhìn Stimson. Cô đang khóc.

“Tôi muốn cảm ơn,” cô nói. “Loại thuốc phun này đã thay đổi cuộc đời tôi.”

Sau khi nhận mẫu thử Febreze, cô trở về nhà và phun lên ghế dài. Cô cũng phun rèm cửa, thảm, khăn trải giường, quần jean, đồng phục và cả bên trong xe ô tô. Ống phun đầu tiên hết, cô lấy tiếp một ống khác và phun lên mọi thứ còn lại. 

“Tôi đã nhờ tất cả bạn mình ghé qua nhà,” cô nói. “Họ không còn ngửi thấy gì. Mùi chồn hôi đã biến mất.”

Cô khóc nhiều hơn nên một đồng nghiệp của Stimson vỗ nhẹ lên vai cô. “Cảm ơn rất nhiều,” cô nói. “Tôi cảm thấy rất thoải mái. Cảm ơn. Sản phẩm này rất quan trọng với tôi.”

Stimson ngửi không khí trong phòng khách của cô. Anh không ngửi thấy mùi gì. Anh nghĩ, chúng ta sẽ phát tài nhờ thứ này.

* * *

Stimson cùng cả đội trở về trụ sở của P&G và bắt đầu xem lại chiến dịch tiếp thị họ đang định giới thiệu. Họ quyết định chìa khóa để bán được Febreze là truyền cảm giác nhẹ nhõm mà nhân viên kiểm lâm đó có được. Họ xác định vị trí của Febreze là thứ giúp mọi người xóa bỏ những mùi gây xấu hổ. Tất cả họ đều quen thuộc với những quy tắc của Hopkins hay những hiện thân hiện đại của nó trong nhiều sách về kinh doanh. Họ muốn giữ quảng cáo thật đơn giản: Tìm một gợi ý rõ ràng và một phần thưởng xác định. 

Họ thiết kế hai mẫu quảng cáo trên ti vi. Cái đầu tiên quay một người phụ nữ nói về khu vực hút thuốc của nhà hàng. Mỗi lần cô ăn ở đó, áo khoác của cô thường có mùi khói thuốc. Một người bạn nói với cô nếu dùng Febreze, nó sẽ làm bay mùi. Gợi ý: mùi thuốc lá. Phần thưởng: quần áo không còn mùi đó. Quảng cáo thứ hai là về một người phụ nữ đang lo lắng về con chó của cô, Sophie, luôn ngồi trên cái ghế dài. “Sophie sẽ luôn có mùi của nó,” cô nói, nhưng với Febreze, “bây giờ đồ dùng của tôi không có mùi giống nó nữa.” Gợi ý: mùi vật nuôi trong nhà, điều mà 79 triệu hộ gia đình có vật nuôi đang gặp phải. Phần thưởng: một căn nhà không có mùi giống như cái chuồng chó. 

Năm 1996, Stimson và các đồng nghiệp bắt đầu cho quảng cáo ở các thành phố đã thử nghiệm. Họ phát mẫu thử, đặt quảng cáo vào hòm thư và trả tiền cho các quầy tạp hóa để đặt thật nhiều Febreze gần quầy tính tiền. Sau đó họ tạm nghỉ ngơi và tính trước sẽ dùng tiền thưởng thế nào. 

Một tuần trôi qua. Rồi hai tuần. Một tháng. Hai tháng. Việc bán hàng bắt đầu kém dần đi. Vì lo lắng, công ty đã cử người nghiên cứu đến các cửa hàng tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra. Chưa ai đụng tới các kệ xếp đầy ống Febreze. Họ bắt đầu đến thăm các bà nội trợ đã nhận mẫu thử.

“Ồ, vâng!” một trong số họ nói với một nhà nghiên cứu của P&G. “Ống phun! Tôi nhớ rồi. Xem nào.” Người phụ nữ quỳ xuống sàn bếp và bắt đầu tìm kiếm ngăn tủ dưới bồn rửa. “Tôi đã dùng nó một thời gian, nhưng sau đó tôi lại quên mất. Tôi nghĩ nó ở đâu đây thôi.” Cô đứng lên vì chẳng thấy gì. “Có thể nó ở trong tủ để đồ?” Cô bước đến và đẩy mấy cây chổi sang một bên. “À! Nó đây rồi! Ở phía sau! Anh thấy không? Nó vẫn nằm gần đây. Anh có muốn lấy lại không?”

Febreze là thứ vô dụng.

Đối với Stimson, đó là một thảm họa. Các đối thủ cạnh tranh ở các chi nhánh khác nhận thấy một cơ hội khác trong sự thất bại đó. Anh nghe thấy những tin đồn, có ai đó đang vận động hành lang để xóa bỏ Febreze và đưa anh trở lại làm việc ở sản phẩm tóc Nicky Clarke, một loại hàng tiêu dùng tương đương ở Siberia.

Một trong những chủ tịch chi nhánh của P&G triệu tập một cuộc họp khẩn và thông báo họ phải cắt giảm thiệt hại của Febreze trước khi thành viên hội đồng bắt đầu chất vấn. Cấp trên của Stimson đứng dậy và đưa ra một lời bào chữa. “Vẫn có cơ hội để xoay chuyển mọi thứ,” ông nói. “Ít nhất hãy yêu cầu các tiến sĩ tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra.” P&G vừa tuyển dụng từ Stanford, Carnegie Mellon và mọi nơi khác những nhà khoa học được cho là chuyên gia nghiên cứu tâm lý khách hàng. Chủ tịch chi nhánh đồng ý kéo dài thời gian cho sản phẩm này.

Vì thế, một nhóm mới các nhà nghiên cứu gia nhập nhóm của Stimson và bắt đầu tiến hành nhiều cuộc phỏng vấn hơn. Khi họ đến nhà một phụ nữ bên ngoài Phoenix, họ đã có được lời gợi ý đầu tiên về sự thất bại của Febreze. Họ có thể ngửi thấy mùi 9 con mèo trước khi họ bước vào nhà. Tuy nhiên, trong nhà lại rất sạch sẽ và gọn gàng. Người phụ nữ giải thích mình là một người ưa ngăn nắp. Bà hút bụi mỗi ngày và không thích mở cửa sổ vì gió sẽ thổi bụi vào nhà. Khi Stimson và các nhà khoa học bước vào phòng khách nơi những con mèo sống, một người đã phải che miệng lại vì mùi bốc lên quá nặng. 

“Bà làm thế nào với mùi mèo này?” một nhà khoa học hỏi người phụ nữ.

“Nó không phải là vấn đề,” bà nói.

“Bà để ý đến mùi đó thường xuyên thế nào?”

“Ồ, khoảng một tháng một lần,” người phụ nữ trả lời.

Các nhà nghiên cứu bối rối nhìn nhau.

“Bây giờ bà có ngửi thấy nó không?” một nhà khoa học hỏi. 

“Không,” bà đáp.

Tình cảnh đó lặp lại ở hàng chục căn hộ có mùi khác mà các nhà nghiên cứu đã ghé đến. Mọi người không thể nhận ra hầu hết các mùi khó chịu trong cuộc sống của họ. Nếu bạn sống với 9 con mèo, bạn sẽ dần quen với mùi của nó. Nếu bạn hút thuốc, nó gây tổn thương đến khả năng khứu giác nên bạn không còn ngửi thấy mùi khói. Stimson nhận ra rằng điều đó giải thích tại sao không ai dùng Febreze. Gợi ý của sản phẩm – thứ được cho là có tác động đến việc sử dụng hàng ngày – bị che giấu với những người cần nó nhất. Người ta không để ý thường xuyên những mùi khó chịu đó để tạo nên thói quen. Kết quả là Febreze bị vứt đằng sau tủ đựng đồ. Những người có khuynh hướng dùng ống phun nhất không bao giờ ngửi được những mùi nhắc nhở họ dùng chúng cho phòng khách của mình.

Đội của Stimson trở về trụ sở, họp nhau lại trong một phòng họp không có cửa sổ và đọc lại bản ghi cuộc phỏng vấn người phụ nữ có 9 con mèo. Nhà tâm lý học đặt câu hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu anh bị sa thải. Stimson lấy tay úp mặt. Nếu anh ấy không thể bán Febreze cho người phụ nữ có 9 con mèo, anh tự hỏi có thể bán nó cho ai nữa? Làm sao để xây dựng thói quen mới khi không có gợi ý nào tác động đến việc sử dụng và khi khách hàng cần nó nhất lại không coi trọng phần thưởng?

Phần III

Phòng thí nghiệm của Wolfram Schultz, một giáo sư thần kinh học thuộc Đại học Cambridge, không phải là nơi thú vị. Đồng nghiệp mô tả bàn của ông là một hố đen hay làm mất tài liệu vĩnh viễn và là đĩa Petri nơi vi khuẩn có thể sinh sôi, tăng trưởng nhanh chóng và không bị gì ngăn cản qua nhiều năm. Khi Schultz cần lau dọn gì đó khác thường, ông không dùng ống phun hay chất tẩy rửa. Ông thấm ướt khăn giấy và cọ thật mạnh. Nếu quần áo của ông có mùi thuốc lá hay lông mèo, ông cũng chẳng để ý hay quan tâm đến. 

Tuy nhiên, những thí nghiệm Schultz tiến hành hơn 20 năm qua đã thay đổi hiểu biết của chúng ta về cách gợi ý, phần thưởng và thói quen tương tác thế nào. Ông đã giải thích tại sao vài gợi ý và phần thưởng lại có nhiều tác động hơn những cái khác và đưa ra bản đồ khoa học giải thích tại sao Pepsodent là một thành công, làm thế nào nhiều người ăn kiêng và người thích thể dục thay đổi thói quen rất nhanh, và cuối cùng cần có gì để bán được Febreze. 

Vào những năm 1980, Schultz ở trong nhóm các nhà khoa học nghiên cứu bộ não của khỉ khi chúng học để thực hiện vài hoạt động nhất định như nhấn cần gạt hay mở móc gài. Mục tiêu của họ là tìm ra phần nào trong não bộ chịu trách nhiệm cho hành động mới.

“Một ngày nọ, tôi nhận ra điều này rất thú vị,” Schultz nói với tôi. Ông sinh ra ở Đức và bây giờ khi ông nói tiếng Anh, nghe có vẻ giống Arnold Schwarzenegger nếu Kẻ hủy diệt là một thành viên của Hội Hoàng gia. “Một vài con khỉ chúng tôi nghiên cứu thích nước táo ép, những con khác thì thích nước nho ép và tôi bắt đầu tự hỏi điều gì đang diễn ra trong đầu những con khỉ này? Tại sao những phần thưởng khác nhau lại có tác động khác nhau đến não bộ?” 

Schultz bắt đầu chuỗi thí nghiệm để giải mã phần thưởng tác động như thế nào trên mức độ thần kinh học. Vào những năm 1990, khi công nghệ tiến bộ, ông tiếp cận những thiết bị mà các nhà nghiên cứu ở MIT đã sử dụng. Tuy nhiên, ngoài chuột, Schultz còn hứng thú với khỉ như Julia, một con khỉ đuôi ngắn nặng 3,6 kg, có đôi mắt màu nâu lục nhạt và có một điện cực rất mảnh gắn vào não bộ cho phép Schultz quan sát các hoạt động thần kinh khi nó xảy ra. 

Một ngày nọ, Schultz đặt Julio vào một cái ghế trong một phòng được chiếu sáng mờ mờ và bật một màn hình máy vi tính lên. Nhiệm vụ của Julio là nhấn một cần gạt khi những hình ảnh có màu sắc xuất hiện trên màn hình – những xoắn ốc nhỏ màu vàng, những đường cong màu đỏ hay những đường thẳng màu xanh. Nếu Julio nhấn cần gạt khi một hình xuất hiện, một giọt quả mâm xôi theo đường ống gắn từ trần sẽ nhỏ vào miệng nó.

Julia thích nước quả mâm xôi.

Đầu tiên, Julio không mấy hứng thú với những gì đang có trên màn hình. Phần lớn thời gian nó cố cựa quậy để thoát khỏi cái ghế. Nhưng ngay khi một giọt nước quả đầu tiên rớt xuống, Julio bắt đầu tập trung vào màn hình. Khi con khỉ bắt đầu hiểu ra qua hàng chục lần lặp lại, rằng những hình trên màn hình là gợi ý cho một hành động (nhấn cần gạt) dẫn đến phần thưởng (nước quả mâm xôi), nó bắt đầu nhìn chằm chằm vào màn hình với sự tập trung cao độ. Nó không cựa quậy nữa. Khi một đường cong màu vàng xuất hiện, con khỉ tiến đến cái cần gạt. Khi một đường màu xanh lóe lên, nó vồ lấy cái cần gạt. Và khi có nước quả, Julio liếm môi một cách thỏa mãn. 

 

      

Khi Schultz xem xét hành động trong não của Julio, ông thấy một mô hình hình thành. Khi Julio nhận được phần thưởng, hoạt động não của nó tăng lên, thể hiện nó đang hạnh phúc. Một bản ghi hoạt động thần kinh cho thấy não bộ con khỉ nói lên đúng bản chất, “Tôi nhận được phần thưởng!”

Schultz lặp lại cùng một thí nghiệm với Julio nhiều lần và ghi lại phản ứng thần kinh mỗi lần. Khi Julio nhận nước quả, mô hình “Tôi nhận được phần thưởng!” xuất hiện trên màn hình do kết nối với điện cực trong đầu con khỉ. Từ góc nhìn thần kinh học, lề thói của Julia dần dần trở thành thói quen. 

      

Tuy nhiên, điều hấp dẫn nhất với Schultz là cách mọi thứ thay đổi khi ông tiến hành thí nghiệm. Khi con khỉ bắt đầu thành thạo hành động đó hơn – khi thói quen trở nên mạnh hơn – não bộ của Julio bắt đầu đoán trước được nước quả mâm xôi sẽ đến. Điện cực của Schultz bắt đầu ghi lại mô hình “Tôi nhận được phần thưởng!” ngay khi Julio thấy hình màu trên màn hình, ngay cả trước khi có nước quả:

      

HIỆN GIỜ, PHẢN ỨNG TRƯỚC PHẦN THƯỞNG CỦA JULIO XẢY RA TRƯỚC KHI CÓ NƯỚC QUẢ

Nói cách khác, hình màu trên màn hình trở thành một gợi ý không chỉ cho việc nhấn cần gạt mà còn cho phản ứng thỏa mãn bên trong não con khỉ. Julio bắt đầu mong đợi phần thưởng ngay khi nó nhìn thấy xoắn ốc màu vàng và đường cong màu đỏ.

Sau đó, Schultz điều chỉnh lại thí nghiệm. Trước đó, Julio nhận được nước quả ngay khi nó chạm vào cần gạt. Bây giờ, đôi lúc không hề có nước quả cho dù Julio thực hiện hoàn toàn đúng. Hay sẽ có nước quả chậm hơn một lúc. Hay nước quả bị pha loãng đi chỉ còn ngọt một nửa so với lúc đầu.

Khi không có nước quả, chậm hơn hay bị loãng đi, Julio nổi giận và tạo tiếng ồn khó chịu hay trở nên chán nản. Và trong não của Julio, Schultz thấy một mô hình mới hình thành: sự thèm muốn. Khi Julio mong chờ nước quả nhưng không nhận được, một mô hình thần kinh gắn với sự thèm muốn và thất vọng hình thành bên trong não nó. Khi Julio nhìn thấy gợi ý, nó bắt đầu mong đợi niềm vui có nước quả. Nhưng nếu nước quả không đến, niềm vui đó trở thành sự thèm muốn mà nếu không được thỏa mãn, Julio sẽ nổi giận hay chán nản.

Những nhà nghiên cứu ở các phòng thí nghiệm khác cũng tìm thấy mô hình tương tự. Những con khỉ khác được huấn luyện để mong đợi nước quả mỗi lần chúng trông thấy một hình ảnh trên màn hình. Sau đó, các nhà nghiên cứu thử làm chúng xao lãng. Họ mở cửa phòng thí nghiệm, nên con khỉ có thể ra ngoài và chơi với bạn của nó. Họ để thức ăn trong một góc nên con khỉ có thể ăn nếu nó không làm thí nghiệm.

Đối với những con khỉ không phát triển một thói quen bền vững, sự xao lãng có hiệu quả. Nó trượt khỏi cái ghế, ra khỏi phòng và không bao giờ nhìn lại. Nó không học để thèm muốn nước quả. Tuy nhiên, một khi con khỉ đã hình thành thói quen – một khi não nó mong đợi phần thưởng – việc xao lãng không có ảnh hưởng gì. Con vật sẽ ngồi đó, xem màn hình và nhấn cần gạt nhiều lần cho dù có thức ăn sẵn hay cơ hội để ra ngoài. Sự mong đợi và cảm giác thèm muốn quá lớn nên con khỉ cứ gắn chặt vào màn hình, giống như một người đánh bạc sẽ tiếp tục chơi khi vừa thua hết toàn bộ phần thắng.

Điều đó giải thích tại sao thói quen có tác động lớn lao: Nó tạo ra sự thèm muốn trong thần kinh. Phần lớn thời gian, sự thèm muốn đó xuất hiện rất thường xuyên nên chúng ta không thật sự biết nó có tồn tại và không biết đến ảnh hưởng của nó. Nhưng khi chúng ta kết hợp gợi ý với phần thưởng nhất định, sự thèm khát thuộc về tiềm thức xuất hiện trong não và bắt đầu vòng lặp thói quen. Ví dụ, một nhà nghiên cứu ở Cornell tìm ra sự thèm khát thức ăn và mùi có ảnh hưởng mạnh mẽ thế nào đến lề thói khi ông chú ý cách các cửa hàng Cinnabon được chia vị trí trong các trung tâm thương mại. Nhiều người bán thức ăn mở quán ở khu ăn uống, nhưng Cinnabon lại thử mở cửa hàng cách xa những khu ăn uống đó. Tại sao? Bởi vì nhà điều hành của Cinnabon muốn mùi bánh mì quế lan đến tiền sảnh và các khu xung quanh không bị ngắt quãng, vì thế người mua sắm sẽ vô thức bắt đầu thèm một cái bánh. Ngay lúc một khách hàng rẽ qua và thấy cửa hàng Cinnabon, sự thèm muốn sẽ như một con quái vật đang gầm gừ bên trong đầu họ và không nghĩ ngợi, họ sẽ đưa tay tìm ví. Vòng lặp thói quen đang quay vì cảm giác thèm muốn đã xuất hiện.

“Chẳng có gì được lập trình trong não chúng ta, làm cho chúng ta khi thấy một hộp bánh nướng thì tự động muốn một bữa tiệc ngọt,” Schultz nói với tôi. “Nhưng một khi não chúng ta học được rằng một hộp bánh nướng chứa đường ngon tuyệt và các loại các-bon-hy-đrát khác, nó sẽ bắt đầu mong chờ nhiều đường hơn. Não chúng ta sẽ thúc đẩy ta về phía cái hộp. Sau đó, nếu chúng ta không ăn bánh nướng, chúng ta sẽ thấy thất vọng.”

Để hiểu quá trình này, hãy xem thói quen của Julio hình thành thế nào. Đầu tiên, nó thấy một hình ảnh trên màn hình:

 

      

Qua thời gian, Julio học được rằng sự xuất hiện của hình ảnh nghĩa là lúc cần thực hiện một hành động. Vì thế nó nhấn cái cần gạt:  

      

Kết quả là Julio nhận được một giọt nước quả mâm xôi.

      

Đó là bài học căn bản. Thói quen chỉ hình thành khi Julio bắt đầu thèm muốn nước quả khi nó nhìn thấy gợi ý. Một khi có sự thèm muốn đó, Julio sẽ tự động thực hiện. Nó sẽ làm theo thói quen:

      

VÒNG LẶP THÓI QUEN CỦA JULIO

Đó là cách thói quen mới được hình thành: bằng cách đặt một gợi ý, một hành động và một phần thưởng cùng nhau, sau đó tạo một sự thèm khát làm động lực cho vòng lặp. Lấy việc hút thuốc lá làm ví dụ. Khi một người nghiện thuốc thấy một gợi ý – như một gói Marlboros – não bộ bắt đầu mong chờ mùi thuốc. 

      

Để não bộ có sự thèm muốn hơi thuốc thì chỉ cần dấu hiệu của điếu thuốc là đủ. Nếu không có điếu thuốc, sự thèm muốn sẽ tiếp tục tăng cho đến khi người hút thuốc vớ lấy một điếu Marlboro mà không nghĩ ngợi gì.

Hay xem ví dụ về thư điện tử. Khi máy vi tính báo hiệu hay điện thoại rung lên mỗi lần có tin nhắn mới, não bộ bắt đầu thúc đẩy sự xao lãng nhất thời khi nghĩ đến việc mở thư điện tử. Nếu sự mong đợi đó không được thỏa mãn thì nó sẽ tiếp tục cho đến khi chủ nhân vì sốt ruột sẽ kiểm tra điện thoại BlackBerry đang rung lên của họ dưới gầm bàn dù đang trong một cuộc họp và họ biết đó chỉ là kết quả trận bóng đá mới nhất với một đội hình lý tưởng. (Nói cách khác, nếu ai đó không để chế độ rung điện thoại – và vì thế loại bỏ gợi ý – họ có thể làm việc nhiều giờ liền mà không nghĩ đến việc kiểm tra hộp thư đến.)

 

      

Các nhà khoa học đã nghiên cứu não bộ của người nghiện rượu, người nghiện thuốc lá, người ăn uống quá mức và xác định được cách hệ thần kinh của họ – cấu trúc của não bộ và sự lưu thông các chất thần kinh bên trong não – thay đổi khi sự thèm khát bắt đầu ăn sâu. Theo 2 nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan, thông thường thói quen bền vững tạo ra những phản ứng như bị nghiện nên “tăng tiến thành sự ám ảnh thèm muốn” có thể làm não bộ tự động hóa, “dù cho có phải đối mặt với những chuyện tồi tệ nhất như mất danh tiếng, công việc, nhà cửa và gia đình.”

Tuy nhiên, sự thèm khát đó không tác động hoàn toàn đến chúng ta. Chương tiếp theo sẽ giải thích, có những cơ chế giúp chúng ta bỏ qua cám dỗ. Nhưng để áp đảo thói quen, chúng ta phải nhận ra sự thèm khát nào đang tác động đến lề thói. Nếu chúng ta không nhận thấy sự mong đợi, chúng ta sẽ giống như những người đi mua sắm lang thang đến Cinnabon như thể đang bị ma lực nào đó dẫn dắt.

* * * 

Để hiểu được sức mạnh của sự thèm khát trong việc hình thành thói quen, hãy xem xét thói quen tập thể dục hình thành thế nào. Năm 2002, các nhà nghiên cứu tại Đại học New Mexico State muốn tìm hiểu tại sao mọi người tập thể dục đều đặn. Họ nghiên cứu 266 người, phần lớn tập thể dục ít nhất 3 lần một tuần. Nhiều người trong số họ bắt đầu chạy bộ hay nâng tạ là do ý định chợt nảy ra, hay bởi họ bất ngờ có thời gian rảnh hoặc muốn giải tỏa những căng thẳng không đoán trước trong cuộc sống. Tuy nhiên, lý do họ tiếp tục – tại sao nó trở thành thói quen – là vì họ thèm muốn một phần thưởng nhất định.

Trong một nhóm nghiên cứu, 92% người tập thể dục thường xuyên nói rằng vì nó giúp họ “cảm thấy tốt hơn” – họ bắt đầu mong muốn và trông chờ các hoóc-môn giảm đau và những chất thần kinh khác do thể dục mang lại. Trong một nhóm khác, 67% người tham gia cho rằng tập thể dục mang đến cảm giác “thành công” – họ đã thèm khát một cảm giác chiến thắng thường xuyên từ hành động của mình, và phần thưởng tự thân đó đủ để biến hoạt động thể dục thể thao thành một thói quen. 

Nếu bạn muốn bắt đầu chạy bộ mỗi sáng, bạn cần phải chọn một gợi ý đơn giản (như luôn buộc dây giày trước khi ăn sáng hay đặt quần áo chạy bộ gần giường ngủ) và một phần thưởng rõ ràng (như nghỉ trưa, cảm giác thành công khi ghi lại chặng đường, hay lượng hoóc-môn có được do chạy bộ). Nhưng vô số nghiên cứu đã cho thấy một gợi ý và một phần thưởng không thể tự làm cho một thói quen mới kéo dài. Chỉ khi não bộ bắt đầu mong đợi phần thưởng – thèm muốn những hoóc-môn giảm đau hay cảm giác thành công – việc buộc dây giày mỗi buổi sáng sẽ trở thành tự động. Bên cạnh việc tạo ra một hành động, gợi ý còn tạo ra một sự thèm muốn để có phần thưởng.

 

      

“Cho tôi hỏi ông vài điều về vấn đề tôi đang gặp phải,” tôi nói với Wolfram Schultz, nhà khoa học thần kinh, sau khi ông giải thích với tôi cách thức sự thèm khát tạo nên. “Tôi có một đứa con 2 tuổi và khi tôi đang cho nó ăn tối – miếng thịt gà hay những thứ tương tự – tôi thường cầm lấy và ăn không suy nghĩ. Đó là một thói quen. Và bây giờ tôi đang lên cân.”

“Mọi người đều làm thế,” Schultz nói. Ông có 3 đứa con, giờ tất cả đều đã lớn. Khi chúng còn nhỏ, ông sẽ ăn một ít bữa tối của chúng mà không suy nghĩ. “Bằng cách nào đó,” ông nói với tôi, “chúng ta giống như những con khỉ. Khi chúng ta thấy thịt gà hay khoai tây chiên trên bàn, não chúng ta bắt đầu mong muốn món ăn đó cho dù chúng ta không đói. Não chúng ta đang thèm khát chúng. Nói thẳng ra, tôi không thích loại thức ăn đó, những đột nhiên rất khó để cưỡng lại. Và ngay khi tôi ăn nó, tôi thấy thích thú vì sự thèm khát đã được thỏa mãn. Điều đó không phù hợp nhưng đó là cách thói quen hoạt động. 

“Tôi đoán vậy nên tôi thấy biết ơn,” ông nói, “vì quá trình tương tự đã giúp tôi tạo nhiều thói quen tốt. Tôi làm việc chăm chỉ vì tôi muốn tự hào khi có một khám phá mới. Tôi tập thể dục vì tôi muốn cảm thấy tốt hơn sau đó. Tôi chỉ ước tôi có thể lựa chọn tốt hơn.”

Phần IV

Sau cuộc phỏng vấn chẳng tốt đẹp gì với người phụ nữ nuôi mèo, đội của Drake Stimson tại P&G bắt đầu tìm kiếm những kênh thường dùng bên ngoài để trợ giúp. Họ bắt đầu nghiên cứu kỹ những thí nghiệm như Wolfram Schultz đã thực hiện. Họ nhờ một giáo sư thuộc khoa Kinh doanh của Đại học Harvard để tiến hành những bài kiểm tra tâm lý về chiến dịch quảng cáo Febreze. Họ phỏng vấn hết khách hàng này đến khách hàng khác, tìm kiếm thứ gì đó sẽ cho họ một gợi ý để đưa Febreze là một phần trong cuộc sống của khách hàng.

Một ngày nọ, họ tìm đến và nói chuyện với một người phụ nữ ở vùng ngoại ô gần Scottsdale. Bà khoảng hơn 49 tuổi và có 4 đứa con. Nhà bà sạch sẽ nhưng không gọn gàng lắm. Bà rất thích Febreze và điều đó làm các nhà nghiên cứu ngạc nhiên.

“Tôi dùng nó mỗi ngày,” bà nói với họ.

“Thật không?” Stimson hỏi. Căn nhà không có vẻ gì là nơi có vấn đề về mùi. Không có con vật nuôi nào. Không ai hút thuốc. “Thế là thế nào? Bà đang cố gắng tẩy bỏ mùi gì?”

“Tôi không dùng nó cho bất cứ một mùi nhất định nào,” người phụ nữ nói. “Ý tôi là, anh biết đấy, tôi có con trai. Chúng đang tuổi dậy thì và nếu tôi không dọn dẹp phòng chúng, nó sẽ có mùi như một cái tủ khóa. Nhưng tôi thật sự không dùng nó theo cách đó. Tôi dùng nó để tẩy rửa thông thường – xịt một ít khi dọn phòng xong. Đó là một cách tốt để làm mọi thứ không còn mùi dù chỉ một ít.”

Họ đề nghị liệu họ có thể xem bà dọn dẹp nhà cửa không. Trong phòng ngủ, bà dọn giường, giũ gối, căng góc ga trải giường, rồi lấy một ống Febreze và phun nhẹ nhàng. Trong phòng khách, bà hút bụi, dọn giày của con, kéo thẳng bàn uống cà phê và phun Febreze trên tấm thảm vừa làm sạch. “Nó thật tuyệt, anh biết không?” bà nói. “Phun xịt như một sự ăn mừng nho nhỏ khi tôi dọn phòng xong.” Stimson ước tính với mức độ dùng Febreze của bà, bà sẽ dùng hết một ống trong hai tuần.

P&G đã thu thập hàng nghìn băng video dài nhiều giờ ghi lại việc lau dọn nhà cửa của mọi người trong nhiều năm. Khi các nhà nghiên cứu quay trở lại Cincinnati, vài người dành một buổi tối xem qua những đoạn băng đó. Sáng hôm sau, một trong những nhà khoa học yêu cầu đội Febreze gặp ông trong phòng họp. Ông cho chiếu một đoạn băng về một người phụ nữ 26 tuối có 3 đứa con đang dọn giường. Cô làm phẳng ga trải giường và chỉnh trang gối. Sau đó, cô mỉm cười và rời khỏi phòng.

“Mọi người có nhìn thấy không?” nhà nghiên cứu hỏi đầy phấn khích.

Ông mở một đoạn băng khác. Một người phụ nữ trẻ hơn, có làn da ngăm đen trải một tấm ga trải giường đầy màu sắc, kéo thẳng gối, rồi mỉm cười trước công việc của mình. “Nó cũng giống thế!” nhà nghiên cứu nói. Đoạn băng tiếp theo ghi lại một người phụ nữ trong bộ quần áo thể thao đang dọn dẹp bếp và lau chùi bàn trước khi căng người thư giãn.

Nhà nghiên cứu nhìn các đồng nghiệp. 

“Các anh có thấy không?” ông hỏi.

“Ai cũng thư giãn hay vui vẻ khi họ dọn dẹp xong,” ông nói. “Chúng ta có thể dựa vào đó! Chuyện gì sẽ xảy ra nếu Febreze là thứ gì đó xảy ra vào lúc kết thúc công việc dọn dẹp thay vì vào lúc bắt đầu? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nó làm cho việc dọn dẹp vui vẻ hơn?”

Đội của Stimson cho thử một bài kiểm tra nữa. Trước kia, quảng cáo sản phẩm tập trung vào xóa bỏ những mùi khó chịu. Công ty cho in nhãn hiệu mới thể hiện cửa sổ mở rộng và nhiều không khí trong lành. Nhiều mùi thơm được đưa vào công thức nên Febreze thay vì chỉ làm trung hòa các mùi, nó còn có mùi đặc trưng. Quảng cáo trên tivi quay hình những người phụ nữ phun lên giường vừa dọn dẹp xong hay quần áo vừa giặt xong. Khẩu hiệu cũ là “Đẩy bay các mùi khó chịu ra khỏi vải” được đổi thành “Làm sạch mùi cuộc sống.”

Mỗi thay đổi được tạo ra để lôi cuốn một gợi ý nhất định hàng ngày: dọn dẹp phòng, dọn giường ngủ, hút bụi thảm sàn. Trong mỗi thứ, Febreze đều được định vị là phần thưởng: mùi dễ chịu sau khi dọn dẹp xong. Điều quan trọng nhất là mỗi quảng cáo được tạo ra để khơi lên một sự thèm muốn: đồ vật đó sẽ có mùi dễ chịu như vẻ ngoài đẹp đẽ sau khi làm sạch xong. Điều phi lý là một sản phẩm được sản xuất để khử mùi lại được chuyển thành điều ngược lại. Thay vì xóa bỏ mùi trên vải vóc bẩn, nó trở thành một loại nước xịt phòng sử dụng như lần chạm cuối cùng trước khi mọi thứ được làm sạch hoàn toàn.

Khi các nhà nghiên cứu quay lại nhà khách hàng, họ nhận thấy vài người nội trợ thuộc thị trường thử nghiệm đã bắt đầu mong đợi – thèm khát – mùi Febreze. Một người phụ nữ nói khi cô dùng hết ống, cô phun nước hoa loãng lên quần áo thay thế. “Sau cùng nếu tôi không ngửi thấy mùi gì dễ chịu, có vẻ vẫn chưa sạch,” cô nói với họ.

“Nhân viên kiểm lâm với vấn đề về mùi chồn hôi đã làm chúng tôi đi sai hướng,” Stimson nói với tôi. “Cô ấy làm chúng tôi nghĩ rằng Febreze sẽ thành công nếu cung cấp giải pháp cho một vấn đề. Nhưng chẳng ai muốn thừa nhận nhà họ có mùi.

“Điều chúng tôi đang xem xét là sai. Không ai muốn sự không mùi. Ngược lại, nhiều người lại muốn có một mùi dễ chịu sau khi họ dành 30 phút để dọn dẹp.”

 

      

Mùa hè năm 1998, Febreze được ra mắt lại. Trong vòng hai tháng, doanh thu tăng gấp đôi. Trong một năm, khách hàng đã chi hơn 230 triệu đô-la cho sản phẩm. Kể từ đó, Febreze phát sinh hàng chục sản phẩm phụ như nước xịt phòng, nến thơm, thuốc tẩy quần áo và xịt nhà bếp, tất cả đem lại doanh thu hơn 1 tỷ đô-la mỗi năm. Cuối cùng, P&G bắt đầu đề cập với khách hàng, Febreze không chỉ có mùi thơm mà còn làm mất đi những mùi khó chịu.

Stimson được thăng chức và đội của anh được thưởng. Công thức đó đã có hiệu quả. Họ đã tìm ra những gợi ý đơn giản và rõ ràng. Họ cũng đã xác định rõ phần thưởng.

Nhưng chỉ khi họ tạo ra cảm giác thèm muốn – mong muốn mọi thứ đều có mùi dễ chịu như vẻ bề ngoài của nó – Febreze mới thành công. Sự thèm muốn đó là một phần thiết yếu của công thức để tạo ra thói quen mới mà Claude Hopkins, người quảng cáo của Pepsodent, không bao giờ nhận ra. 

Phần V

Trong những năm cuối đời, Hopkins bắt đầu đi diễn thuyết. Các bài nói của ông về “Những quy luật của quảng cáo khoa học” lôi cuốn hàng nghìn người. Trên sân khấu, ông thường so sánh mình với Thomas Edison và George Washington và kéo dài những dự đoán không có cơ sở về tương lai (như xe ô tô biết bay). Nhưng ông không bao giờ đề cập đến sự thèm khát hay nguồn gốc thần kinh học của vòng lặp thói quen. Sau 70 năm nữa, điều đó mới được biết đến nhờ những thí nghiệm của các nhà khoa học MIT và Wolfram Schultz.

Thế nên, làm thế nào Hopkins xây dựng được thói quen chải răng có tác động mạnh mà không cần biết đến lợi ích của những hiểu biết đó?

Chừng như ông thực sự đã dựa vào lợi ích của những lý thuyết được khám phá ra sau này ở phòng thí nghiệm của MIT và Schultz cho dù không ai biết đến vào thời điểm đó. 

Kinh nghiệm của Hopkins với Pepsodent phức tạp như những gì ông mô tả trong trí nhớ. Mặc dù ông khoe khoang mình đã tìm được một gợi ý đáng ngạc nhiên về mảng bám và khoác lác ông là người đầu tiên đề nghị đến khách hàng một phần thưởng cụ thể về hàm răng đẹp, có vẻ Hopkins không phải là người khởi đầu của thủ thuật này. Không phải là làm cầu may. Ví dụ, hãy xem những quảng cáo của các hãng kem đánh răng khác đang tràn ngập trên báo chí ngay cả trước khi Hopkins biết đến sự tồn tại của Pepsodent.

“Nguyên liệu của loại kem này được đặc biệt tạo ra để ngăn ngừa sự hình thành cao răng,” một quảng cáo cho kem đánh răng Dr. Sheffield’s Crème Dentrifrice có trước Pepsodent ghi. “Hãy làm sạch lớp bẩn đó!”

“Một lớp mảng bám che lấp lớp men răng trắng của bạn,” một quảng cáo trong những cuốn sách nha khoa Hopkins đã nghiên cứu có ghi. “Kem đánh răng Sanitol sẽ loại bỏ mảng bám và nhanh chóng phục hồi sự trắng sáng ban đầu.”

“Nét quyến rũ của một nụ cười đẹp phụ thuộc vào vẻ đẹp của hàm răng bạn,” một quảng cáo thứ ba khẳng định. “Bí mật sự lôi cuốn của một cô gái đẹp là hàm răng trắng đẹp. Hãy dùng kem đánh răng S. S. White!”

Hàng chục người làm quảng cáo khác đã dùng từ ngữ giống như Pepsodent nhiều năm trước khi Hopkins bắt tay vào. Tất cả các quảng cáo đều đảm bảo loại bỏ mảng bám và đem lại một hàm răng trắng đẹp. Không có cái nào thực hiện được.

Nhưng khi Hopkins tiến hành chiến dịch của mình, doanh thu của Pepsodent bùng nổ. Tại sao Pepsodent lại có sự khác biệt?

Bởi vì thành công của Hopkins được dẫn dắt bởi những yếu tố tương tự như thứ đã làm cho con khỉ Julio nhấn vào cần gạt và những bà nội trợ phun Febreze trên giường sau khi dọn sạch sạch sẽ. Pepsodent tạo ra một sự thèm muốn.

Hopkins không dành phần nào trong cuốn tự truyện để nói về thành phần của Pepsodent, nhưng công thức được ghi ra ở phần đính kèm của bằng sáng chế kem đánh răng và dữ liệu của công ty cũng tiết lộ vài điều thú vị: Không giống như những loại kem khác lúc đó, Pepsodent có chứa acid citric cũng như một lượng tinh dầu bạc hà và các hóa chất khác. Nhà đầu tư của Pepsodent sử dụng những thành phần đó để làm kem có vị tươi mát, nhưng nó cũng có ảnh hưởng khác và không biết trước. Nó là chất kích thích, tạo cảm giác mát lạnh trên lưỡi và nướu răng.

Sau khi Pepsodent bắt đầu chiếm lĩnh thị trường, các nhà nghiên cứu thuộc các công ty đối thủ cố gắng tìm hiểu tại sao. Điều họ tìm thấy là khách hàng nói nếu họ quên dùng Pepsodent, họ nhận ra sai lầm vì đã bỏ lỡ cảm giác mát lạnh đó trong miệng. Họ hy vọng – họ thèm khát – sự kích thích nhẹ đó. Nếu không có nó, họ cảm thấy miệng mình không sạch sẽ.

Claude Hopkins không bán hàm răng đẹp. Ông bán một cảm giác. Một khi mọi người thèm muốn sự mát lạnh – một khi họ đánh đồng nó với sự sạch sẽ – chải răng trở thành thói quen. 

Khi các công ty khác khám phá được điều Hopkins đang bán thật sự là gì, họ bắt đầu bắt chước ông. Trong nhiều năm, gần như mọi loại kem đánh răng đều chứa tinh dầu và hóa chất làm cho nướu răng bị kích thích. Ngay sau đó, Pepsodent bắt đầu bán chạy hơn. Cho đến hôm nay, gần như tất cả kem đánh răng đều chứa chất phụ gia với mục đích duy nhất là kích thích miệng sau khi đánh răng.

 

      

“Khách hàng cần vài dấu hiệu cho thấy một sản phẩm đang có tác dụng,” Tracy Sinclair là nhà quản trị thương hiệu cho Oral-B và kem đánh răng Crest Kids nói với tôi. “Chúng tôi có thể làm kem đánh răng có vị giống bất cứ thứ gì – việt quất, trà xanh – miễn là nó có sự mát lạnh, mọi người cảm thấy miệng họ đã sạch. Sự mát lạnh không làm cho kem đánh răng có hiệu quả tốt hơn. Nó chỉ thuyết phục mọi người là nó đang có hiệu quả.”

Bất kỳ ai cũng có thể sử dụng công thức đơn giản này để tạo thói quen cho mình. Muốn tập thể dục nhiều hơn? Hãy chọn một gợi ý, như đến phòng tập thể hình khi vừa thức dậy và một phần thưởng, như một ly sữa trái cây sau mỗi lần tập. Sau đó, hãy nghĩ về ly sữa trái cây đó hay lượng hoóc-môn bạn cảm thấy. Hãy cho phép bản thân mong đợi phần thưởng. Cuối cùng, sự thèm muốn đó sẽ giúp bạn đẩy cửa phòng tập dễ dàng hơn mỗi ngày. 

Bạn muốn tạo một thói quen ăn uống mới? Khi các nhà nghiên cứu liên kết với Sổ đăng ký kiểm soát cân nặng quốc gia – một dự án với hơn 6.000 người đã sụt hơn 13,6 kg – để xem xét thói quen của những người ăn kiêng thành công, họ nhận thấy 78% trong số họ ăn sáng mỗi ngày, một bữa ăn báo hiệu một thời gian trong ngày. Nhưng phần lớn những người ăn kiêng thành công còn hình dung một phần thưởng xác định khi họ tuân theo khẩu phần ăn uống – một bộ đồ tắm họ muốn mặc hay cảm giác tự hào khi họ bước lên cân mỗi ngày – điều họ lựa chọn kỹ càng và thật sự muốn. Họ tập trung vào sự thèm muốn phần thưởng đó khi có sự cám dỗ đưa sự thèm muốn thành một nỗi ám ảnh nhỏ. Và các nhà nghiên cứu nhận thấy sự thèm muốn phần thưởng lấn át sự cám dỗ để giảm cân. Sự thèm muốn dẫn dắt vòng lặp thói quen.

Đối với các công ty, hiểu được khoa học của sự thèm muốn là một cuộc cách mạng. Có hàng chục hoạt động hàng ngày mà chúng ta có thể thực hiện nhưng không bao giờ trở thành thói quen. Chúng ta nên theo dõi lượng muối và uống nhiều nước hơn. Chúng ta nên ăn nhiều rau và ít chất béo. Chúng ta nên dùng vi-ta-min và kem chống nắng. Thực tế không thể rõ ràng hơn: Xoa nhẹ một ít kem chống nắng trên mặt mỗi buổi sáng làm giảm đáng kể khả năng mắc ung thư da. Trong khi mọi người đều chải răng, dưới 10% dân Mỹ sử dụng kem chống nắng mỗi ngày. Tại sao?

Bởi không có sự thèm muốn nào làm cho kem chống nắng trở thành một thói quen hàng ngày. Một vài công ty đang cố gắng sửa chữa điều đó bằng cách tạo cho kem chống nắng một cảm giác kích thích hay thứ gì đó giúp mọi người biết họ đang dùng nó trên da. Họ hy vọng nó sẽ gợi nhắc một sự mong đợi cũng giống như sự mong muốn miệng mát lạnh nhắc chúng ta đánh răng. Họ đã sử dụng mẹo tương tự cho hàng trăm sản phẩm khác.  

“Sự tạo bọt là một phần thưởng lớn,” Sinclair, nhà quản trị thương hiệu nói. “Dầu gội không cần phải tạo bọt, nhưng chúng ta thêm hóa chất tạo bọt vì mọi người mong đợi nó mỗi lần họ gội đầu. Bột giặt cũng tương tự. Và kem đánh răng – hiện nay mọi công ty đều thêm vào muối na-tri để tạo bọt cho kem. Nó không có tác dụng làm sạch nhưng mọi người cảm thấy tốt hơn khi có bọt xà phòng xung quanh miệng. Khi khách hàng bắt đầu mong đợi bọt xà phòng, thói quen đó bắt đầu phát triển.”

Sự thèm muốn là điều dẫn dắt thói quen. Và tìm ra cách làm nảy sinh sự thèm muốn sẽ giúp tạo thói quen mới dễ dàng hơn. Điều đó luôn đúng dù ở hiện tại hay ở thế kỷ trước. Mỗi tối, hàng triệu người chải răng để có cảm giác kích thích mát rượi; mỗi sáng, hàng triệu người mang giày đi bộ để có được lượng hoóc-môn mà họ đã học để mong muốn.

Và khi trở về nhà, sau khi dọn dẹp nhà bếp hay phòng ngủ, một vài người sẽ phun một ít Febreze.

Cách tạo thói quen mới

Vào một ngày đầu những năm 1900, Claude C. Hopkins, một nhà quản trị xuất chúng người Mỹ đã được gặp một người bạn cũ đang có ý tưởng kinh doanh mới. Bạn của ông đã tìm thấy một sản phẩm độc đáo và thuyết phục ông về sự thành công của nó sau này. Đó là một loại kem đánh răng, một loại thuốc pha chế có bọt và có mùi bạc hà với tên gọi “Pepsodent.” Đã có vài nhà đầu tư ưa mạo hiểm chấp nhận tham gia, một người thì đang nắm giữ các hợp đồng bất động sản đang rớt giá, người khác thì theo tin đồn đang liên kết với các băng nhóm xã hội đen, nhưng vụ kinh doanh này hứa hẹn sẽ rất lớn. Vì thế, ông muốn hỏi liệu Hopkins có đồng ý giúp đỡ họ thiết kế một chiến dịch quảng cáo trên toàn quốc không.

Vào thời điểm đó, Hopkins đang là người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh đang bùng nổ nhưng không phổ biến trong nhiều thập kỷ trước: ngành quảng cáo. Ông chính là người đã thuyết phục người Mỹ mua bia Schlitz bằng cách quảng bá công ty đã dùng hơi nước để làm sạch chai lọ và bỏ qua thực tế rằng các công ty khác cũng làm điều tương tự. Ông cũng thuyết phục hàng triệu phụ nữ mua xà phòng Pamolive bằng lời khẳng định Cleopatra đã sử dụng nó, bỏ qua sự phản đối của các nhà Sử học. Ông đã làm nổi danh Puffed Wheat nhờ câu nói hạt lúa mỳ được thổi phồng đến 8 lần kích thước bình thường. Ông cũng đã làm cho hàng chục sản phẩm không nổi tiếng như Quaker Oats, lốp xe Goodyear, máy quét thảm Bissel, súp đậu Van Camp trở thành sản phẩm phổ biến rộng rãi. Và trong thời gian đó, nhờ sự giàu có của mình, ông đã dành nhiều trang trong cuốn tự truyện bán chạy nhất, My Life in Advertising (tạm dịch: Đời quảng cáo của tôi), để nói về những khó khăn trong việc kiếm được nhiều tiền.

Claude Hopkins nổi tiếng với chuỗi quy luật ông đặt ra để giải thích cách tạo thói quen mới cho khách hàng. Những quy luật đó làm thay đổi hoàn toàn các ngành kinh doanh và cuối cùng trở thành kiến thức phổ thông của các nhà tiếp thị, nhà cải cách giáo dục, chuyên gia sức khỏe cộng đồng, chính trị gia và giám đốc điều hành. Cho đến hôm nay, những quy luật của Hopkins vẫn tác động đến mọi thứ từ cách chúng ta mua dụng cụ vệ sinh đến dụng cụ chính phủ sử dụng để chống lại dịch bệnh. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bất cứ thói quen mới nào.

Tuy nhiên, khi người bạn cũ đến tìm Hopkins về việc quảng cáo Pepsodent, ông không thích thú hay quan tâm cho lắm. Thực sự sức khỏe răng miệng của người Mỹ đang xuống dốc nhanh chóng. Khi mọi người khỏe mạnh hơn, họ bắt đầu mua số lượng lớn thức ăn đã chế biến và chứa nhiều đường. Khi chính phủ bắt đầu kêu gọi lực lượng cho Chiến tranh Thế giới thứ nhất, có quá nhiều lính mới mắc bệnh sâu răng nên các viên chức đã khẳng định vệ sinh răng miệng không tốt là một hiểm họa cho an ninh quốc gia. 

Theo như Hopkins biết, kinh doanh kem đánh răng là một hành động tự tử tài chính. Đã có rất nhiều người bán hàng đến từng nhà chào hàng thuốc bột và thuốc tiên cho răng không rõ nguồn gốc và bị phá sản.

Vấn đề là hiếm có ai mua kem đánh răng vì dù đó là vấn đề răng miệng quốc gia thì cũng rất ít người đánh răng.

Vì vậy, Hopkins đã suy nghĩ về lời đề nghị của bạn mình và từ chối. Ông vẫn còn công việc với xà phòng và ngũ cốc, ông nói. “Tôi không tìm thấy một con đường nào để giải thích cho những người bình thường những lý thuyết chuyên môn về kem đánh răng”, ông giải thích trong cuốn tự truyện. Nhưng bạn của ông thì vẫn kiên trì. Ông ấy cứ tìm đến, đánh vào lòng tự trọng của Hopkins cho đến khi ông đồng ý tham gia.

“Cuối cùng tôi đồng ý tiến hành chiến dịch nếu anh ấy cho tôi quyền quyết định về vốn trong vòng 6 tháng,” Hopkins viết. Người bạn đã đồng ý.

Đó là quyết định đầu tư khôn ngoan nhất trong cuộc đời Hopkins.

Trong vòng 5 năm hợp tác, Hopkins đã đưa Pepsodent trở thành một trong những sản phẩm được biết đến hàng đầu trên thế giới và cùng lúc ông đã giúp tạo thói quen chải răng trên khắp đất nước với tốc độ chóng mặt. Chẳng mấy chốc, mọi người từ Shirley Temple đến Clark Gable đều khoe “nụ cười Pepsodent” của họ. Năm 1930, Pepsodent được bán ở Trung Quốc, Nam Phi, Braxin, Đức và gần như ở khắp mọi nơi Hopkins có thể quảng cáo. 10 năm sau chiến dịch Pepsodent đầu tiên, những người thăm dò ý kiến nhận thấy việc đánh răng đã trở thành một nghi thức đối với hơn một nửa dân số Mỹ. Hopkins đã giúp đưa việc đánh răng trở thành lề thói hàng ngày. 

Sau này, Hopkins đã tiết lộ bí mật thành công của ông là ông đã tìm thấy một loại gợi ý và phần thưởng chắc chắn để tạo thói quen chung. Đó là một phép màu có tác động sâu sắc nên đến hôm nay, những nguyên tắc đơn giản đó vẫn được sử dụng trong thiết kế trò chơi video, kinh doanh thực phẩm, bệnh viện và cho hàng triệu người bán hàng trên thế giới. Eugene Paulty dạy chúng ta vòng lặp thói quen nhưng chính Claude Hopkins mới là người chỉ cho chúng ta thói quen mới hình thành và phát triển ra sao.

Vậy chính xác Hopkins đã làm những gì?

Ông tạo ra một sự thèm muốn. Và sự thèm muốn đó làm cho những gợi ý và phần thưởng có tác dụng. Sự thèm muốn đó đã tạo sức mạnh cho vòng lặp thói quen.

* * *

Trong suốt sự nghiệp của mình, một trong những thủ thuật đặc trưng của Claude Hopkins là tìm những lời khuyên đơn giản để thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của mình mỗi ngày. Ví dụ như, ông bán Quaker Oats như một loại ngũ cốc cho bữa sáng, bạn chỉ cần ăn một tô mỗi sáng thì bạn có thể có năng lượng suốt 24 giờ. Ông giới thiệu những loại thuốc bổ mà chỉ cần uống khi có triệu chứng đầu tiên thì có thể chữa những bệnh như đau dạ dày, đau khớp, da xấu và “bệnh phụ nữ”. Không lâu sau, mọi người ăn bột yến mạch cho bữa sáng hay uống một hơi những chai thuốc nhỏ màu nâu khi không may cảm thấy mệt mỏi hơn mọi ngày. 

Để bán Pepsodent, Hopkins cần những lời khuyên cho việc sử dụng kem đánh răng hàng ngày. Ông nghiên cứu rất nhiều sách về răng miệng. “Đó chỉ là đọc khan,” ông viết. “Nhưng đến giữa một cuốn sách, tôi tìm thấy một đoạn nhắc đến bựa răng mà sau đó tôi gọi là ‘mảng bám’. Nó mang đến cho tôi một ý tưởng hấp dẫn. Tôi quyết định quảng cáo kem đánh răng như là thứ tạo nên vẻ đẹp và giải quyết mảng bám đó.”

Khi tập trung vào mảng bám răng, Hopkins phớt lờ sự thực rằng mảng bám này luôn phủ bên ngoài răng mọi người và dường như nó chẳng ảnh hưởng gì. Mảng bám hình thành trên răng bạn một cách tự nhiên bất kể bạn ăn gì hay bạn đánh răng thường xuyên thế nào. Mọi người không chú ý nhiều vào nó và cũng có rất ít lý do tại sao họ nên làm thế: Bạn không thể tống khứ được mảng bám bằng cách ăn một quả táo, chà ngón tay trên răng, chải răng hay súc miệng bằng nước thật mạnh trong miệng. Kem đánh răng không làm gì giúp bạn thoát khỏi mảng bám răng. Trên thực tế, một trong những nhà nghiên cứu răng miệng hàng đầu lúc đó đã có phát biểu, mọi kem đánh răng hay cụ thể Pepsodent là vô tác dụng.

Điều đó không làm Hopkins ngừng tiếp tục khám phá của mình. Ông quyết định đó sẽ là một gợi ý để tạo ra thói quen. Chẳng lâu sau, các thành phố tràn ngập quảng cáo của Pepsodent.

“Chỉ cần lướt ngón tay dọc răng bạn, bạn sẽ cảm thấy mảng bám, nguyên nhân làm cho răng bạn xỉn màu và dễ bị sâu răng”, một quảng cáo nêu lên.

“Hãy chú ý xem bao nhiêu người có hàm răng đẹp ở khắp mọi nơi,” một quảng cáo khác khắc họa vẻ đẹp của nụ cười. “Hàng triệu người đang sử dụng một phương pháp mới để làm sạch răng. Tại sao chẳng có phụ nữ nào có mảng bám xỉn màu trên răng họ? Pepsodent đánh bay mảng bám!”

Sự sáng suốt của những lời thuyết phục đó dựa trên một gợi ý – mảng bám răng – một thứ rất phổ biến và không thể bỏ qua. Nói ai đó đưa ngón tay lướt dọc răng họ, có vẻ thực sự họ sẽ làm theo như thế. Và khi họ làm, họ sẽ cảm thấy mảng bám. Hopkins đã tìm thấy một gợi ý đơn giản, lâu đời, rất dễ tạo ra mà một quảng cáo có thể khiến mọi người tự động làm theo.

Hơn nữa, như Hopkins hình dung ra, phần thưởng còn hấp dẫn hơn. Sau cùng, ai không muốn được đẹp hơn? Ai không muốn một nụ cười xinh hơn? Đặc biệt khi chỉ cần đánh răng nhanh với Pepsodent?

Sau khi tiến hành chiến dịch, một tuần im ắng trôi qua. Rồi hai tuần nữa. Đến tuần thứ ba, nhu cầu bùng nổ. Có quá nhiều đơn đặt hàng Pepsodent nên công ty không thể đáp ứng kịp. Trong ba năm, sản phẩm được mở rộng ra thị trường quốc tế và quảng cáo của Hopkins có ở cả Tây Ban Nha, Đức và Trung Quốc. Trong 10 năm, Pepsodent là một trong những sản phẩm bán chạy hàng đầu trên thế giới và là kem đánh răng bán chạy nhất nước Mỹ trong hơn 30 năm.

Trước khi có Pepsodent, chỉ 7% người Mỹ có một ống kem đánh răng trong tủ thuốc. 10 năm sau khi chiến dịch quảng cáo của Hopkins phát triển trên cả nước, con số đó đã tăng đến 65%. Đến cuối Chiến tranh Thế giới thứ hai, sự quan tâm của quân đội về răng miệng của lính mới đã giảm xuống vì rất nhiều binh lính đánh răng mỗi ngày.

Một vài năm sau khi sản phẩm xuất hiện trên kệ, Hopkins viết: “Tôi kiếm đươc một triệu đô-la từ Pepsodent.” Ông nói, điều then chốt là ông đã “biết đúng tâm lý con người.” Tâm lý đó dựa trên hai nguyên tắc cơ bản:

Một là, tìm một gợi ý đơn giản và rõ ràng.

Hai là, xác định rõ ràng những phần thưởng.

Hopkins hứa hẹn, nếu bạn tìm được đúng những điều đó, nó giống như phép màu. Hãy xem Pepsodent: Ông đã xác định một gợi ý – mảng bám răng – và một phần thưởng – hàm răng đẹp – đã thuyết phục hàng triệu người bắt đầu một việc làm mỗi ngày. Cho đến hôm nay, những quy tắc của Hopkins là chủ đề của nhiều sách tiếp thị và là nền tảng của hàng triệu chiến dịch quảng cáo.

Và những nguyên tắc đó đã được dùng để tạo hàng ngàn thói quen khác mà mọi người thường không nhận ra nó tuân thủ chặt chẽ công thức của Hopkins như thế nào. Chẳng hạn, những nghiên cứu về người tạo được thói quen tập thể dục mới thành công cho thấy họ thường tuân theo một kế hoạch luyện tập nếu họ chọn một gợi ý nhất định như chạy bộ ngay lúc đi làm về và một phần thưởng rõ ràng như một cốc bia hay một buổi tối xem tivi thoải mái. Nghiên cứu về chế độ ăn kiêng cho thấy tạo một thói quen ăn uống mới cần một gợi ý định trước như lên thực đơn và những phần thưởng đơn giản cho người ăn kiêng khi họ làm theo ý định.

“Theo thời gian, quảng cáo dần trở thành một loại khoa học,” Hopkins viết. “Quảng cáo, một khi dám mạo hiểm và theo đúng hướng phát triển, sẽ trở thành một trong những loại hình kinh doanh an toàn nhất.”

Đó quả là một lời khoe khoang. Tuy nhiên, có vẻ hai quy tắc của Hopkins vẫn chưa đủ. Để tạo thói quen, cần có một quy tắc thứ ba, một quy tắc mà Hopkins đã dựa vào nhưng không hề biết đến sự tồn tại của nó. Nó giải thích mọi thứ từ việc tại sao thật khó để bỏ qua một hộp bánh nướng đến làm thế nào đi bộ thể dục buổi sáng trở thành một hoạt động hàng ngày mà không cần sự nỗ lực.

Các nhà khoa học và các nhà quản trị tiếp thị tại Procter & Gamble tụ họp quanh một cái bàn cũ trong một căn phòng nhỏ, không có cửa sổ và đang đọc bản ghi cuộc phỏng vấn một người phụ nữ đang nuôi 9 con mèo, cuối cùng, một trong số họ nói lên những gì mọi người đang nghĩ. 

“Nếu chúng ta mệt mỏi, điều gì sẽ xảy ra?” cô ấy hỏi. “Bảo vệ có xuất hiện và đưa chúng ta ra ngoài hay chúng ta bị cảnh cáo trước?”

Người đội trưởng, một ngôi sao nổi danh trước kia trong công ty tên là Drake Stimson, nhìn chằm chằm vào cô ấy.

“Tôi không biết,” anh nói. Đầu tóc anh bù xù, đôi mắt mệt mỏi. “Tôi chưa bao giờ nghĩ mọi việc sẽ trở nên xấu đi. Họ nói với tôi chạy dự án này là quảng cáo.”

Bỏ qua lời quyết đoán của Hopkins rằng quá trình bán thứ gì đó sẽ trở nên hoàn toàn không khoa học như thế nào, đến năm 1996, nhóm người tụ tập quanh chiếc bàn đó được tìm thấy. Họ làm việc cho một trong những công ty kinh doanh hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, công ty chính của khoai tây rán Pringles, Oil of Olay, khăn giấy Bounty, mỹ phẩm CoverGirl, Dawn, Downy và Duracell cũng như hàng chục nhãn hàng khác. P&G thu thập số liệu nhiều hơn bất kỳ thương hiệu nào trên thế giới và dựa trên những phương pháp thống kê phức tạp để thiết kế chiến dịch tiếp thị của mình. Công ty đó rất thành công trong việc tìm ra cách để bán hàng. Chỉ riêng trên thị trường sản phẩm làm sạch quần áo, sản phẩm của P&G đã giúp làm giảm được một nửa gánh nặng về quần áo cho người Mỹ. Lợi nhuận hàng năm lên đến 35 tỷ đô-la.

Tuy nhiên, đội của Stimson đang trên bờ vực thất bại khi được giao thiết kế chiến dịch quảng cáo cho một trong những sản phẩm mới đầy hứa hẹn của P&G. Công ty đã dành hàng tỷ đô-la để phát triển một loại chất phun khử mọi mùi khó chịu bám trên bất kỳ loại vải nào. Và những nhà nghiên cứu trong căn phòng nhỏ không có cửa sổ ấy không có ý tưởng nào để thuyết phục mọi người mua nó.

Ba năm trước, khi một trong những nhà hóa học của P&G nghiên cứu một hóa chất tên hydroxypropyl beta cyclodextrin, hay HPBCD trong phòng thí nghiệm đã tạo ra chất phun khử mùi đó. Nhà hóa học đó là một người nghiện thuốc lá. Quần áo của ông thường có mùi giống như gạt tàn thuốc lá. Một ngày nọ, sau khi làm việc với HPBCD và về nhà, vợ ông chào đón ông ở cửa.

“Anh bỏ thuốc lá rồi à?” bà ấy hỏi ông.

“Không,” ông trả lời. Ông thấy nghi ngờ. Nhiều năm nay rồi, bà cứ nhắc mãi với ông chuyện bỏ thuốc lá. Nó giống như một cú lừa tâm lý đã được chuẩn bị sẵn.

“Người ông không có mùi thuốc lá nữa rồi,” bà ấy nói.

Ngày hôm sau, ông quay trở lại phòng thí nghiệm và bắt đầu thử nghiệm HPBCD với nhiều mùi khác nhau. Ông có hàng trăm lọ nhỏ chứa sợi vải có những mùi như chó bị ướt, xì-gà, mồ hôi tất, món ăn Trung Hoa, quần áo bị mốc và khăn tắm bẩn. Khi ông cho HPBCD vào nước và phun lên mẫu thử, những mùi đó bị hút vào các phân tử hóa chất. Sau khi làm khô sương phun, mùi đã biến mất. 

Khi nhà hóa học giải thích sáng chế của mình cho ban quản trị của P&G, họ hoàn toàn bị thuyết phục. Nhiều năm rồi, nghiên cứu thị trường cho thấy nhu cầu lớn của khách hàng về thứ gì có thể làm mất những mùi khó chịu, không phải là át mùi mà là làm mất hoàn toàn. Khi một đội nghiên cứu thị trường phỏng vấn khách hàng, họ biết được nhiều người thường để áo choàng hay quần bên ngoài sau một đêm ở quán bar hay một bữa tiệc. “Quần áo của tôi thường có mùi giống thuốc lá khi tôi về nhà nhưng tôi không muốn phải trả tiền giặt khô mỗi lần ra ngoài,” một người phụ nữ nói. 

Nhận thấy đó là một cơ hội, P&G đã thực hiện một kế hoạch bí mật để đưa HPBCD trở thành một sản phẩm khả thi. Công ty dành hàng triệu đô để hoàn thành công thức và cuối cùng tạo ra một chất lỏng không màu, không mùi, có thể thổi bay bất kỳ mùi khó chịu nào. Kỹ thuật của loại chất phun đó rất tiên tiến nên NASA cuối cùng sử dụng nó để làm sạch bên trong tàu con thoi mỗi lần họ trở về từ không gian. Điều tốt nhất là nó không cần nhiều tiền để sản xuất ra, không để lại vết bẩn và có thể tẩy mùi tốt trên ghế dài, áo vét cũ hay bên trong ô tô. Dự án đó là một cuộc mạo hiểm lớn, nhưng nếu P&G có chiến dịch tiếp thị tốt, công ty có thể kiếm được hàng tỷ đô-la.

Họ quyết định gọi nó là Febreze và đề nghị Stimson, một thiên tài 31 tuổi có nền tảng về toán học và tâm lý học, dẫn dắt đội. Stimson cao ráo và đẹp trai, có cằm nhọn, giọng nói nhẹ nhàng và vị giác tinh tế. (“Tôi thà để con tôi hút cần sa còn hơn là ăn ở McDonald’s,” anh ấy đã một lần nói với đồng nghiệp như vậy.) Trước khi vào P&G, anh đã làm việc 5 năm ở Phố Wall để xây dựng mô hình Toán học cho việc lựa chọn cổ phiếu. Khi anh chuyển đến CinCinnati – nơi có trụ sở của P&G, anh được liên hệ để giúp kinh doanh nhiều mặt hàng quan trọng như giấy thơm Bounce và Downy. Nhưng Febreze thì lại khác. Đó là cơ hội để tung ra một loại sản phẩm hoàn toàn mới, chưa từng có từ trước đến giờ để thêm vào giỏ mua sắm của khách hàng. Tất cả những gì Stimson cần là tìm ra cách để đưa Febreze thành một thói quen và là sản phẩm sẽ nổi bật trên các kệ hàng. Điều đó sẽ khó khăn thế nào?

Stimson và các đồng nghiệp giới thiệu Febreze ở vài thị trường thử nghiệm như Phoenix, Salt Lake City và Boise. Họ đến, phát mẫu thử và hỏi mọi người liệu họ có thể đến nhà không. Trong hơn hai tháng, họ ghé đến hàng trăm hộ gia đình. Khi họ đến thăm nhà một nhân viên kiểm lâm ở Phoenix, họ đã có bước tiến triển lớn đầu tiên. Nhân viên kiểm lâm là nữ giới khoảng hơn 20 tuổi và sống một mình. Công việc của cô là bắt lại những động vật chạy ra khỏi vùng đất rừng. Cô đã bắt chó sói đồng cỏ, gấu trúc Mỹ, sư tử núi. Và chồn hôi. Rất nhiều chồn hôi. Chúng thường phun dịch hôi vào cô mỗi khi bị bắt. 

“Tôi độc thân, tôi muốn tìm ai đó và có con,” người nhân viên nói với Stimson và đồng nghiệp của anh khi họ đang ngồi trong phòng khách. “Tôi đã có rất nhiều buổi hẹn hò. Mọi người biết đấy, tôi nghĩ mình cũng hấp dẫn? Tôi thông minh và tôi cảm thấy mình là người thích hợp để kết hôn.”

Nhưng tình yêu của cô thường không suôn sẻ, cô giải thích, vì mọi thứ trong cuộc sống của cô đều có mùi giống chồn hôi. Nhà, xe, quần áo, giày ống, tay và cả rèm cửa của cô. Thậm chí cả giường của cô. Cô đã thử mọi cách để làm mất mùi. Cô mua xà phòng và dầu gội đầu đặc biệt. Cô dùng nến thơm và mua nhiều máy làm sạch thảm đắt tiền. Nhưng chẳng có cái nào hiệu quả. 

“Khi đang hẹn hò, tôi sẽ ngửi thấy một mùi gì đó giống như chồn hôi và bắt đầu ám ảnh nó,” cô nói với họ. “Tôi bắt đầu tự hỏi liệu anh ấy có ngửi thấy nó? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi đưa anh ấy về nhà và anh ấy muốn ra khỏi nhà?”

“Năm ngoái, tôi đã hẹn hò 4 lần với một chàng trai rất tốt và tôi thực sự thích, tôi đã chờ rất lâu để mời anh đến nhà tôi. Cuối cùng, anh ấy đến và tôi nghĩ mọi thứ sẽ tốt đẹp. Ngày hôm sau, anh ấy nói anh ấy muốn chia tay. Anh rất tế nhị về việc đó nhưng tôi luôn tự hỏi, có phải là do cái mùi đó?”

“Vâng, tôi rất vui khi cô đã thử dùng Febreze,” Stimson nói. “Cô thấy nó thế nào?”

Cô nhìn Stimson. Cô đang khóc.

“Tôi muốn cảm ơn,” cô nói. “Loại thuốc phun này đã thay đổi cuộc đời tôi.”

Sau khi nhận mẫu thử Febreze, cô trở về nhà và phun lên ghế dài. Cô cũng phun rèm cửa, thảm, khăn trải giường, quần jean, đồng phục và cả bên trong xe ô tô. Ống phun đầu tiên hết, cô lấy tiếp một ống khác và phun lên mọi thứ còn lại. 

“Tôi đã nhờ tất cả bạn mình ghé qua nhà,” cô nói. “Họ không còn ngửi thấy gì. Mùi chồn hôi đã biến mất.”

Cô khóc nhiều hơn nên một đồng nghiệp của Stimson vỗ nhẹ lên vai cô. “Cảm ơn rất nhiều,” cô nói. “Tôi cảm thấy rất thoải mái. Cảm ơn. Sản phẩm này rất quan trọng với tôi.”

Stimson ngửi không khí trong phòng khách của cô. Anh không ngửi thấy mùi gì. Anh nghĩ, chúng ta sẽ phát tài nhờ thứ này.

* * *

Stimson cùng cả đội trở về trụ sở của P&G và bắt đầu xem lại chiến dịch tiếp thị họ đang định giới thiệu. Họ quyết định chìa khóa để bán được Febreze là truyền cảm giác nhẹ nhõm mà nhân viên kiểm lâm đó có được. Họ xác định vị trí của Febreze là thứ giúp mọi người xóa bỏ những mùi gây xấu hổ. Tất cả họ đều quen thuộc với những quy tắc của Hopkins hay những hiện thân hiện đại của nó trong nhiều sách về kinh doanh. Họ muốn giữ quảng cáo thật đơn giản: Tìm một gợi ý rõ ràng và một phần thưởng xác định. 

Họ thiết kế hai mẫu quảng cáo trên ti vi. Cái đầu tiên quay một người phụ nữ nói về khu vực hút thuốc của nhà hàng. Mỗi lần cô ăn ở đó, áo khoác của cô thường có mùi khói thuốc. Một người bạn nói với cô nếu dùng Febreze, nó sẽ làm bay mùi. Gợi ý: mùi thuốc lá. Phần thưởng: quần áo không còn mùi đó. Quảng cáo thứ hai là về một người phụ nữ đang lo lắng về con chó của cô, Sophie, luôn ngồi trên cái ghế dài. “Sophie sẽ luôn có mùi của nó,” cô nói, nhưng với Febreze, “bây giờ đồ dùng của tôi không có mùi giống nó nữa.” Gợi ý: mùi vật nuôi trong nhà, điều mà 79 triệu hộ gia đình có vật nuôi đang gặp phải. Phần thưởng: một căn nhà không có mùi giống như cái chuồng chó. 

Năm 1996, Stimson và các đồng nghiệp bắt đầu cho quảng cáo ở các thành phố đã thử nghiệm. Họ phát mẫu thử, đặt quảng cáo vào hòm thư và trả tiền cho các quầy tạp hóa để đặt thật nhiều Febreze gần quầy tính tiền. Sau đó họ tạm nghỉ ngơi và tính trước sẽ dùng tiền thưởng thế nào. 

Một tuần trôi qua. Rồi hai tuần. Một tháng. Hai tháng. Việc bán hàng bắt đầu kém dần đi. Vì lo lắng, công ty đã cử người nghiên cứu đến các cửa hàng tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra. Chưa ai đụng tới các kệ xếp đầy ống Febreze. Họ bắt đầu đến thăm các bà nội trợ đã nhận mẫu thử.

“Ồ, vâng!” một trong số họ nói với một nhà nghiên cứu của P&G. “Ống phun! Tôi nhớ rồi. Xem nào.” Người phụ nữ quỳ xuống sàn bếp và bắt đầu tìm kiếm ngăn tủ dưới bồn rửa. “Tôi đã dùng nó một thời gian, nhưng sau đó tôi lại quên mất. Tôi nghĩ nó ở đâu đây thôi.” Cô đứng lên vì chẳng thấy gì. “Có thể nó ở trong tủ để đồ?” Cô bước đến và đẩy mấy cây chổi sang một bên. “À! Nó đây rồi! Ở phía sau! Anh thấy không? Nó vẫn nằm gần đây. Anh có muốn lấy lại không?”

Febreze là thứ vô dụng.

Đối với Stimson, đó là một thảm họa. Các đối thủ cạnh tranh ở các chi nhánh khác nhận thấy một cơ hội khác trong sự thất bại đó. Anh nghe thấy những tin đồn, có ai đó đang vận động hành lang để xóa bỏ Febreze và đưa anh trở lại làm việc ở sản phẩm tóc Nicky Clarke, một loại hàng tiêu dùng tương đương ở Siberia.

Một trong những chủ tịch chi nhánh của P&G triệu tập một cuộc họp khẩn và thông báo họ phải cắt giảm thiệt hại của Febreze trước khi thành viên hội đồng bắt đầu chất vấn. Cấp trên của Stimson đứng dậy và đưa ra một lời bào chữa. “Vẫn có cơ hội để xoay chuyển mọi thứ,” ông nói. “Ít nhất hãy yêu cầu các tiến sĩ tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra.” P&G vừa tuyển dụng từ Stanford, Carnegie Mellon và mọi nơi khác những nhà khoa học được cho là chuyên gia nghiên cứu tâm lý khách hàng. Chủ tịch chi nhánh đồng ý kéo dài thời gian cho sản phẩm này.

Vì thế, một nhóm mới các nhà nghiên cứu gia nhập nhóm của Stimson và bắt đầu tiến hành nhiều cuộc phỏng vấn hơn. Khi họ đến nhà một phụ nữ bên ngoài Phoenix, họ đã có được lời gợi ý đầu tiên về sự thất bại của Febreze. Họ có thể ngửi thấy mùi 9 con mèo trước khi họ bước vào nhà. Tuy nhiên, trong nhà lại rất sạch sẽ và gọn gàng. Người phụ nữ giải thích mình là một người ưa ngăn nắp. Bà hút bụi mỗi ngày và không thích mở cửa sổ vì gió sẽ thổi bụi vào nhà. Khi Stimson và các nhà khoa học bước vào phòng khách nơi những con mèo sống, một người đã phải che miệng lại vì mùi bốc lên quá nặng. 

“Bà làm thế nào với mùi mèo này?” một nhà khoa học hỏi người phụ nữ.

“Nó không phải là vấn đề,” bà nói.

“Bà để ý đến mùi đó thường xuyên thế nào?”

“Ồ, khoảng một tháng một lần,” người phụ nữ trả lời.

Các nhà nghiên cứu bối rối nhìn nhau.

“Bây giờ bà có ngửi thấy nó không?” một nhà khoa học hỏi. 

“Không,” bà đáp.

Tình cảnh đó lặp lại ở hàng chục căn hộ có mùi khác mà các nhà nghiên cứu đã ghé đến. Mọi người không thể nhận ra hầu hết các mùi khó chịu trong cuộc sống của họ. Nếu bạn sống với 9 con mèo, bạn sẽ dần quen với mùi của nó. Nếu bạn hút thuốc, nó gây tổn thương đến khả năng khứu giác nên bạn không còn ngửi thấy mùi khói. Stimson nhận ra rằng điều đó giải thích tại sao không ai dùng Febreze. Gợi ý của sản phẩm – thứ được cho là có tác động đến việc sử dụng hàng ngày – bị che giấu với những người cần nó nhất. Người ta không để ý thường xuyên những mùi khó chịu đó để tạo nên thói quen. Kết quả là Febreze bị vứt đằng sau tủ đựng đồ. Những người có khuynh hướng dùng ống phun nhất không bao giờ ngửi được những mùi nhắc nhở họ dùng chúng cho phòng khách của mình.

Đội của Stimson trở về trụ sở, họp nhau lại trong một phòng họp không có cửa sổ và đọc lại bản ghi cuộc phỏng vấn người phụ nữ có 9 con mèo. Nhà tâm lý học đặt câu hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu anh bị sa thải. Stimson lấy tay úp mặt. Nếu anh ấy không thể bán Febreze cho người phụ nữ có 9 con mèo, anh tự hỏi có thể bán nó cho ai nữa? Làm sao để xây dựng thói quen mới khi không có gợi ý nào tác động đến việc sử dụng và khi khách hàng cần nó nhất lại không coi trọng phần thưởng?

Phòng thí nghiệm của Wolfram Schultz, một giáo sư thần kinh học thuộc Đại học Cambridge, không phải là nơi thú vị. Đồng nghiệp mô tả bàn của ông là một hố đen hay làm mất tài liệu vĩnh viễn và là đĩa Petri nơi vi khuẩn có thể sinh sôi, tăng trưởng nhanh chóng và không bị gì ngăn cản qua nhiều năm. Khi Schultz cần lau dọn gì đó khác thường, ông không dùng ống phun hay chất tẩy rửa. Ông thấm ướt khăn giấy và cọ thật mạnh. Nếu quần áo của ông có mùi thuốc lá hay lông mèo, ông cũng chẳng để ý hay quan tâm đến. 

Tuy nhiên, những thí nghiệm Schultz tiến hành hơn 20 năm qua đã thay đổi hiểu biết của chúng ta về cách gợi ý, phần thưởng và thói quen tương tác thế nào. Ông đã giải thích tại sao vài gợi ý và phần thưởng lại có nhiều tác động hơn những cái khác và đưa ra bản đồ khoa học giải thích tại sao Pepsodent là một thành công, làm thế nào nhiều người ăn kiêng và người thích thể dục thay đổi thói quen rất nhanh, và cuối cùng cần có gì để bán được Febreze. 

Vào những năm 1980, Schultz ở trong nhóm các nhà khoa học nghiên cứu bộ não của khỉ khi chúng học để thực hiện vài hoạt động nhất định như nhấn cần gạt hay mở móc gài. Mục tiêu của họ là tìm ra phần nào trong não bộ chịu trách nhiệm cho hành động mới.

“Một ngày nọ, tôi nhận ra điều này rất thú vị,” Schultz nói với tôi. Ông sinh ra ở Đức và bây giờ khi ông nói tiếng Anh, nghe có vẻ giống Arnold Schwarzenegger nếu Kẻ hủy diệt là một thành viên của Hội Hoàng gia. “Một vài con khỉ chúng tôi nghiên cứu thích nước táo ép, những con khác thì thích nước nho ép và tôi bắt đầu tự hỏi điều gì đang diễn ra trong đầu những con khỉ này? Tại sao những phần thưởng khác nhau lại có tác động khác nhau đến não bộ?” 

Schultz bắt đầu chuỗi thí nghiệm để giải mã phần thưởng tác động như thế nào trên mức độ thần kinh học. Vào những năm 1990, khi công nghệ tiến bộ, ông tiếp cận những thiết bị mà các nhà nghiên cứu ở MIT đã sử dụng. Tuy nhiên, ngoài chuột, Schultz còn hứng thú với khỉ như Julia, một con khỉ đuôi ngắn nặng 3,6 kg, có đôi mắt màu nâu lục nhạt và có một điện cực rất mảnh gắn vào não bộ cho phép Schultz quan sát các hoạt động thần kinh khi nó xảy ra. 

Một ngày nọ, Schultz đặt Julio vào một cái ghế trong một phòng được chiếu sáng mờ mờ và bật một màn hình máy vi tính lên. Nhiệm vụ của Julio là nhấn một cần gạt khi những hình ảnh có màu sắc xuất hiện trên màn hình – những xoắn ốc nhỏ màu vàng, những đường cong màu đỏ hay những đường thẳng màu xanh. Nếu Julio nhấn cần gạt khi một hình xuất hiện, một giọt quả mâm xôi theo đường ống gắn từ trần sẽ nhỏ vào miệng nó.

Julia thích nước quả mâm xôi.

Đầu tiên, Julio không mấy hứng thú với những gì đang có trên màn hình. Phần lớn thời gian nó cố cựa quậy để thoát khỏi cái ghế. Nhưng ngay khi một giọt nước quả đầu tiên rớt xuống, Julio bắt đầu tập trung vào màn hình. Khi con khỉ bắt đầu hiểu ra qua hàng chục lần lặp lại, rằng những hình trên màn hình là gợi ý cho một hành động (nhấn cần gạt) dẫn đến phần thưởng (nước quả mâm xôi), nó bắt đầu nhìn chằm chằm vào màn hình với sự tập trung cao độ. Nó không cựa quậy nữa. Khi một đường cong màu vàng xuất hiện, con khỉ tiến đến cái cần gạt. Khi một đường màu xanh lóe lên, nó vồ lấy cái cần gạt. Và khi có nước quả, Julio liếm môi một cách thỏa mãn. 

HIỆN GIỜ, PHẢN ỨNG TRƯỚC PHẦN THƯỞNG CỦA JULIO XẢY RA TRƯỚC KHI CÓ NƯỚC QUẢ

Nói cách khác, hình màu trên màn hình trở thành một gợi ý không chỉ cho việc nhấn cần gạt mà còn cho phản ứng thỏa mãn bên trong não con khỉ. Julio bắt đầu mong đợi phần thưởng ngay khi nó nhìn thấy xoắn ốc màu vàng và đường cong màu đỏ.

Sau đó, Schultz điều chỉnh lại thí nghiệm. Trước đó, Julio nhận được nước quả ngay khi nó chạm vào cần gạt. Bây giờ, đôi lúc không hề có nước quả cho dù Julio thực hiện hoàn toàn đúng. Hay sẽ có nước quả chậm hơn một lúc. Hay nước quả bị pha loãng đi chỉ còn ngọt một nửa so với lúc đầu.

Khi không có nước quả, chậm hơn hay bị loãng đi, Julio nổi giận và tạo tiếng ồn khó chịu hay trở nên chán nản. Và trong não của Julio, Schultz thấy một mô hình mới hình thành: sự thèm muốn. Khi Julio mong chờ nước quả nhưng không nhận được, một mô hình thần kinh gắn với sự thèm muốn và thất vọng hình thành bên trong não nó. Khi Julio nhìn thấy gợi ý, nó bắt đầu mong đợi niềm vui có nước quả. Nhưng nếu nước quả không đến, niềm vui đó trở thành sự thèm muốn mà nếu không được thỏa mãn, Julio sẽ nổi giận hay chán nản.

Những nhà nghiên cứu ở các phòng thí nghiệm khác cũng tìm thấy mô hình tương tự. Những con khỉ khác được huấn luyện để mong đợi nước quả mỗi lần chúng trông thấy một hình ảnh trên màn hình. Sau đó, các nhà nghiên cứu thử làm chúng xao lãng. Họ mở cửa phòng thí nghiệm, nên con khỉ có thể ra ngoài và chơi với bạn của nó. Họ để thức ăn trong một góc nên con khỉ có thể ăn nếu nó không làm thí nghiệm.

Đối với những con khỉ không phát triển một thói quen bền vững, sự xao lãng có hiệu quả. Nó trượt khỏi cái ghế, ra khỏi phòng và không bao giờ nhìn lại. Nó không học để thèm muốn nước quả. Tuy nhiên, một khi con khỉ đã hình thành thói quen – một khi não nó mong đợi phần thưởng – việc xao lãng không có ảnh hưởng gì. Con vật sẽ ngồi đó, xem màn hình và nhấn cần gạt nhiều lần cho dù có thức ăn sẵn hay cơ hội để ra ngoài. Sự mong đợi và cảm giác thèm muốn quá lớn nên con khỉ cứ gắn chặt vào màn hình, giống như một người đánh bạc sẽ tiếp tục chơi khi vừa thua hết toàn bộ phần thắng.

Điều đó giải thích tại sao thói quen có tác động lớn lao: Nó tạo ra sự thèm muốn trong thần kinh. Phần lớn thời gian, sự thèm muốn đó xuất hiện rất thường xuyên nên chúng ta không thật sự biết nó có tồn tại và không biết đến ảnh hưởng của nó. Nhưng khi chúng ta kết hợp gợi ý với phần thưởng nhất định, sự thèm khát thuộc về tiềm thức xuất hiện trong não và bắt đầu vòng lặp thói quen. Ví dụ, một nhà nghiên cứu ở Cornell tìm ra sự thèm khát thức ăn và mùi có ảnh hưởng mạnh mẽ thế nào đến lề thói khi ông chú ý cách các cửa hàng Cinnabon được chia vị trí trong các trung tâm thương mại. Nhiều người bán thức ăn mở quán ở khu ăn uống, nhưng Cinnabon lại thử mở cửa hàng cách xa những khu ăn uống đó. Tại sao? Bởi vì nhà điều hành của Cinnabon muốn mùi bánh mì quế lan đến tiền sảnh và các khu xung quanh không bị ngắt quãng, vì thế người mua sắm sẽ vô thức bắt đầu thèm một cái bánh. Ngay lúc một khách hàng rẽ qua và thấy cửa hàng Cinnabon, sự thèm muốn sẽ như một con quái vật đang gầm gừ bên trong đầu họ và không nghĩ ngợi, họ sẽ đưa tay tìm ví. Vòng lặp thói quen đang quay vì cảm giác thèm muốn đã xuất hiện.

“Chẳng có gì được lập trình trong não chúng ta, làm cho chúng ta khi thấy một hộp bánh nướng thì tự động muốn một bữa tiệc ngọt,” Schultz nói với tôi. “Nhưng một khi não chúng ta học được rằng một hộp bánh nướng chứa đường ngon tuyệt và các loại các-bon-hy-đrát khác, nó sẽ bắt đầu mong chờ nhiều đường hơn. Não chúng ta sẽ thúc đẩy ta về phía cái hộp. Sau đó, nếu chúng ta không ăn bánh nướng, chúng ta sẽ thấy thất vọng.”

Để hiểu quá trình này, hãy xem thói quen của Julio hình thành thế nào. Đầu tiên, nó thấy một hình ảnh trên màn hình:

Để não bộ có sự thèm muốn hơi thuốc thì chỉ cần dấu hiệu của điếu thuốc là đủ. Nếu không có điếu thuốc, sự thèm muốn sẽ tiếp tục tăng cho đến khi người hút thuốc vớ lấy một điếu Marlboro mà không nghĩ ngợi gì.

Hay xem ví dụ về thư điện tử. Khi máy vi tính báo hiệu hay điện thoại rung lên mỗi lần có tin nhắn mới, não bộ bắt đầu thúc đẩy sự xao lãng nhất thời khi nghĩ đến việc mở thư điện tử. Nếu sự mong đợi đó không được thỏa mãn thì nó sẽ tiếp tục cho đến khi chủ nhân vì sốt ruột sẽ kiểm tra điện thoại BlackBerry đang rung lên của họ dưới gầm bàn dù đang trong một cuộc họp và họ biết đó chỉ là kết quả trận bóng đá mới nhất với một đội hình lý tưởng. (Nói cách khác, nếu ai đó không để chế độ rung điện thoại – và vì thế loại bỏ gợi ý – họ có thể làm việc nhiều giờ liền mà không nghĩ đến việc kiểm tra hộp thư đến.)

Các nhà khoa học đã nghiên cứu não bộ của người nghiện rượu, người nghiện thuốc lá, người ăn uống quá mức và xác định được cách hệ thần kinh của họ – cấu trúc của não bộ và sự lưu thông các chất thần kinh bên trong não – thay đổi khi sự thèm khát bắt đầu ăn sâu. Theo 2 nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan, thông thường thói quen bền vững tạo ra những phản ứng như bị nghiện nên “tăng tiến thành sự ám ảnh thèm muốn” có thể làm não bộ tự động hóa, “dù cho có phải đối mặt với những chuyện tồi tệ nhất như mất danh tiếng, công việc, nhà cửa và gia đình.”

Tuy nhiên, sự thèm khát đó không tác động hoàn toàn đến chúng ta. Chương tiếp theo sẽ giải thích, có những cơ chế giúp chúng ta bỏ qua cám dỗ. Nhưng để áp đảo thói quen, chúng ta phải nhận ra sự thèm khát nào đang tác động đến lề thói. Nếu chúng ta không nhận thấy sự mong đợi, chúng ta sẽ giống như những người đi mua sắm lang thang đến Cinnabon như thể đang bị ma lực nào đó dẫn dắt.

* * * 

Để hiểu được sức mạnh của sự thèm khát trong việc hình thành thói quen, hãy xem xét thói quen tập thể dục hình thành thế nào. Năm 2002, các nhà nghiên cứu tại Đại học New Mexico State muốn tìm hiểu tại sao mọi người tập thể dục đều đặn. Họ nghiên cứu 266 người, phần lớn tập thể dục ít nhất 3 lần một tuần. Nhiều người trong số họ bắt đầu chạy bộ hay nâng tạ là do ý định chợt nảy ra, hay bởi họ bất ngờ có thời gian rảnh hoặc muốn giải tỏa những căng thẳng không đoán trước trong cuộc sống. Tuy nhiên, lý do họ tiếp tục – tại sao nó trở thành thói quen – là vì họ thèm muốn một phần thưởng nhất định.

Trong một nhóm nghiên cứu, 92% người tập thể dục thường xuyên nói rằng vì nó giúp họ “cảm thấy tốt hơn” – họ bắt đầu mong muốn và trông chờ các hoóc-môn giảm đau và những chất thần kinh khác do thể dục mang lại. Trong một nhóm khác, 67% người tham gia cho rằng tập thể dục mang đến cảm giác “thành công” – họ đã thèm khát một cảm giác chiến thắng thường xuyên từ hành động của mình, và phần thưởng tự thân đó đủ để biến hoạt động thể dục thể thao thành một thói quen. 

Nếu bạn muốn bắt đầu chạy bộ mỗi sáng, bạn cần phải chọn một gợi ý đơn giản (như luôn buộc dây giày trước khi ăn sáng hay đặt quần áo chạy bộ gần giường ngủ) và một phần thưởng rõ ràng (như nghỉ trưa, cảm giác thành công khi ghi lại chặng đường, hay lượng hoóc-môn có được do chạy bộ). Nhưng vô số nghiên cứu đã cho thấy một gợi ý và một phần thưởng không thể tự làm cho một thói quen mới kéo dài. Chỉ khi não bộ bắt đầu mong đợi phần thưởng – thèm muốn những hoóc-môn giảm đau hay cảm giác thành công – việc buộc dây giày mỗi buổi sáng sẽ trở thành tự động. Bên cạnh việc tạo ra một hành động, gợi ý còn tạo ra một sự thèm muốn để có phần thưởng.

“Cho tôi hỏi ông vài điều về vấn đề tôi đang gặp phải,” tôi nói với Wolfram Schultz, nhà khoa học thần kinh, sau khi ông giải thích với tôi cách thức sự thèm khát tạo nên. “Tôi có một đứa con 2 tuổi và khi tôi đang cho nó ăn tối – miếng thịt gà hay những thứ tương tự – tôi thường cầm lấy và ăn không suy nghĩ. Đó là một thói quen. Và bây giờ tôi đang lên cân.”

“Mọi người đều làm thế,” Schultz nói. Ông có 3 đứa con, giờ tất cả đều đã lớn. Khi chúng còn nhỏ, ông sẽ ăn một ít bữa tối của chúng mà không suy nghĩ. “Bằng cách nào đó,” ông nói với tôi, “chúng ta giống như những con khỉ. Khi chúng ta thấy thịt gà hay khoai tây chiên trên bàn, não chúng ta bắt đầu mong muốn món ăn đó cho dù chúng ta không đói. Não chúng ta đang thèm khát chúng. Nói thẳng ra, tôi không thích loại thức ăn đó, những đột nhiên rất khó để cưỡng lại. Và ngay khi tôi ăn nó, tôi thấy thích thú vì sự thèm khát đã được thỏa mãn. Điều đó không phù hợp nhưng đó là cách thói quen hoạt động. 

“Tôi đoán vậy nên tôi thấy biết ơn,” ông nói, “vì quá trình tương tự đã giúp tôi tạo nhiều thói quen tốt. Tôi làm việc chăm chỉ vì tôi muốn tự hào khi có một khám phá mới. Tôi tập thể dục vì tôi muốn cảm thấy tốt hơn sau đó. Tôi chỉ ước tôi có thể lựa chọn tốt hơn.”

Sau cuộc phỏng vấn chẳng tốt đẹp gì với người phụ nữ nuôi mèo, đội của Drake Stimson tại P&G bắt đầu tìm kiếm những kênh thường dùng bên ngoài để trợ giúp. Họ bắt đầu nghiên cứu kỹ những thí nghiệm như Wolfram Schultz đã thực hiện. Họ nhờ một giáo sư thuộc khoa Kinh doanh của Đại học Harvard để tiến hành những bài kiểm tra tâm lý về chiến dịch quảng cáo Febreze. Họ phỏng vấn hết khách hàng này đến khách hàng khác, tìm kiếm thứ gì đó sẽ cho họ một gợi ý để đưa Febreze là một phần trong cuộc sống của khách hàng.

Một ngày nọ, họ tìm đến và nói chuyện với một người phụ nữ ở vùng ngoại ô gần Scottsdale. Bà khoảng hơn 49 tuổi và có 4 đứa con. Nhà bà sạch sẽ nhưng không gọn gàng lắm. Bà rất thích Febreze và điều đó làm các nhà nghiên cứu ngạc nhiên.

“Tôi dùng nó mỗi ngày,” bà nói với họ.

“Thật không?” Stimson hỏi. Căn nhà không có vẻ gì là nơi có vấn đề về mùi. Không có con vật nuôi nào. Không ai hút thuốc. “Thế là thế nào? Bà đang cố gắng tẩy bỏ mùi gì?”

“Tôi không dùng nó cho bất cứ một mùi nhất định nào,” người phụ nữ nói. “Ý tôi là, anh biết đấy, tôi có con trai. Chúng đang tuổi dậy thì và nếu tôi không dọn dẹp phòng chúng, nó sẽ có mùi như một cái tủ khóa. Nhưng tôi thật sự không dùng nó theo cách đó. Tôi dùng nó để tẩy rửa thông thường – xịt một ít khi dọn phòng xong. Đó là một cách tốt để làm mọi thứ không còn mùi dù chỉ một ít.”

Họ đề nghị liệu họ có thể xem bà dọn dẹp nhà cửa không. Trong phòng ngủ, bà dọn giường, giũ gối, căng góc ga trải giường, rồi lấy một ống Febreze và phun nhẹ nhàng. Trong phòng khách, bà hút bụi, dọn giày của con, kéo thẳng bàn uống cà phê và phun Febreze trên tấm thảm vừa làm sạch. “Nó thật tuyệt, anh biết không?” bà nói. “Phun xịt như một sự ăn mừng nho nhỏ khi tôi dọn phòng xong.” Stimson ước tính với mức độ dùng Febreze của bà, bà sẽ dùng hết một ống trong hai tuần.

P&G đã thu thập hàng nghìn băng video dài nhiều giờ ghi lại việc lau dọn nhà cửa của mọi người trong nhiều năm. Khi các nhà nghiên cứu quay trở lại Cincinnati, vài người dành một buổi tối xem qua những đoạn băng đó. Sáng hôm sau, một trong những nhà khoa học yêu cầu đội Febreze gặp ông trong phòng họp. Ông cho chiếu một đoạn băng về một người phụ nữ 26 tuối có 3 đứa con đang dọn giường. Cô làm phẳng ga trải giường và chỉnh trang gối. Sau đó, cô mỉm cười và rời khỏi phòng.

“Mọi người có nhìn thấy không?” nhà nghiên cứu hỏi đầy phấn khích.

Ông mở một đoạn băng khác. Một người phụ nữ trẻ hơn, có làn da ngăm đen trải một tấm ga trải giường đầy màu sắc, kéo thẳng gối, rồi mỉm cười trước công việc của mình. “Nó cũng giống thế!” nhà nghiên cứu nói. Đoạn băng tiếp theo ghi lại một người phụ nữ trong bộ quần áo thể thao đang dọn dẹp bếp và lau chùi bàn trước khi căng người thư giãn.

Nhà nghiên cứu nhìn các đồng nghiệp. 

“Các anh có thấy không?” ông hỏi.

“Ai cũng thư giãn hay vui vẻ khi họ dọn dẹp xong,” ông nói. “Chúng ta có thể dựa vào đó! Chuyện gì sẽ xảy ra nếu Febreze là thứ gì đó xảy ra vào lúc kết thúc công việc dọn dẹp thay vì vào lúc bắt đầu? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nó làm cho việc dọn dẹp vui vẻ hơn?”

Đội của Stimson cho thử một bài kiểm tra nữa. Trước kia, quảng cáo sản phẩm tập trung vào xóa bỏ những mùi khó chịu. Công ty cho in nhãn hiệu mới thể hiện cửa sổ mở rộng và nhiều không khí trong lành. Nhiều mùi thơm được đưa vào công thức nên Febreze thay vì chỉ làm trung hòa các mùi, nó còn có mùi đặc trưng. Quảng cáo trên tivi quay hình những người phụ nữ phun lên giường vừa dọn dẹp xong hay quần áo vừa giặt xong. Khẩu hiệu cũ là “Đẩy bay các mùi khó chịu ra khỏi vải” được đổi thành “Làm sạch mùi cuộc sống.”

Mỗi thay đổi được tạo ra để lôi cuốn một gợi ý nhất định hàng ngày: dọn dẹp phòng, dọn giường ngủ, hút bụi thảm sàn. Trong mỗi thứ, Febreze đều được định vị là phần thưởng: mùi dễ chịu sau khi dọn dẹp xong. Điều quan trọng nhất là mỗi quảng cáo được tạo ra để khơi lên một sự thèm muốn: đồ vật đó sẽ có mùi dễ chịu như vẻ ngoài đẹp đẽ sau khi làm sạch xong. Điều phi lý là một sản phẩm được sản xuất để khử mùi lại được chuyển thành điều ngược lại. Thay vì xóa bỏ mùi trên vải vóc bẩn, nó trở thành một loại nước xịt phòng sử dụng như lần chạm cuối cùng trước khi mọi thứ được làm sạch hoàn toàn.

Khi các nhà nghiên cứu quay lại nhà khách hàng, họ nhận thấy vài người nội trợ thuộc thị trường thử nghiệm đã bắt đầu mong đợi – thèm khát – mùi Febreze. Một người phụ nữ nói khi cô dùng hết ống, cô phun nước hoa loãng lên quần áo thay thế. “Sau cùng nếu tôi không ngửi thấy mùi gì dễ chịu, có vẻ vẫn chưa sạch,” cô nói với họ.

“Nhân viên kiểm lâm với vấn đề về mùi chồn hôi đã làm chúng tôi đi sai hướng,” Stimson nói với tôi. “Cô ấy làm chúng tôi nghĩ rằng Febreze sẽ thành công nếu cung cấp giải pháp cho một vấn đề. Nhưng chẳng ai muốn thừa nhận nhà họ có mùi.

“Điều chúng tôi đang xem xét là sai. Không ai muốn sự không mùi. Ngược lại, nhiều người lại muốn có một mùi dễ chịu sau khi họ dành 30 phút để dọn dẹp.”

Mùa hè năm 1998, Febreze được ra mắt lại. Trong vòng hai tháng, doanh thu tăng gấp đôi. Trong một năm, khách hàng đã chi hơn 230 triệu đô-la cho sản phẩm. Kể từ đó, Febreze phát sinh hàng chục sản phẩm phụ như nước xịt phòng, nến thơm, thuốc tẩy quần áo và xịt nhà bếp, tất cả đem lại doanh thu hơn 1 tỷ đô-la mỗi năm. Cuối cùng, P&G bắt đầu đề cập với khách hàng, Febreze không chỉ có mùi thơm mà còn làm mất đi những mùi khó chịu.

Stimson được thăng chức và đội của anh được thưởng. Công thức đó đã có hiệu quả. Họ đã tìm ra những gợi ý đơn giản và rõ ràng. Họ cũng đã xác định rõ phần thưởng.

Nhưng chỉ khi họ tạo ra cảm giác thèm muốn – mong muốn mọi thứ đều có mùi dễ chịu như vẻ bề ngoài của nó – Febreze mới thành công. Sự thèm muốn đó là một phần thiết yếu của công thức để tạo ra thói quen mới mà Claude Hopkins, người quảng cáo của Pepsodent, không bao giờ nhận ra. 

Trong những năm cuối đời, Hopkins bắt đầu đi diễn thuyết. Các bài nói của ông về “Những quy luật của quảng cáo khoa học” lôi cuốn hàng nghìn người. Trên sân khấu, ông thường so sánh mình với Thomas Edison và George Washington và kéo dài những dự đoán không có cơ sở về tương lai (như xe ô tô biết bay). Nhưng ông không bao giờ đề cập đến sự thèm khát hay nguồn gốc thần kinh học của vòng lặp thói quen. Sau 70 năm nữa, điều đó mới được biết đến nhờ những thí nghiệm của các nhà khoa học MIT và Wolfram Schultz.

Thế nên, làm thế nào Hopkins xây dựng được thói quen chải răng có tác động mạnh mà không cần biết đến lợi ích của những hiểu biết đó?

Chừng như ông thực sự đã dựa vào lợi ích của những lý thuyết được khám phá ra sau này ở phòng thí nghiệm của MIT và Schultz cho dù không ai biết đến vào thời điểm đó. 

Kinh nghiệm của Hopkins với Pepsodent phức tạp như những gì ông mô tả trong trí nhớ. Mặc dù ông khoe khoang mình đã tìm được một gợi ý đáng ngạc nhiên về mảng bám và khoác lác ông là người đầu tiên đề nghị đến khách hàng một phần thưởng cụ thể về hàm răng đẹp, có vẻ Hopkins không phải là người khởi đầu của thủ thuật này. Không phải là làm cầu may. Ví dụ, hãy xem những quảng cáo của các hãng kem đánh răng khác đang tràn ngập trên báo chí ngay cả trước khi Hopkins biết đến sự tồn tại của Pepsodent.

“Nguyên liệu của loại kem này được đặc biệt tạo ra để ngăn ngừa sự hình thành cao răng,” một quảng cáo cho kem đánh răng Dr. Sheffield’s Crème Dentrifrice có trước Pepsodent ghi. “Hãy làm sạch lớp bẩn đó!”

“Một lớp mảng bám che lấp lớp men răng trắng của bạn,” một quảng cáo trong những cuốn sách nha khoa Hopkins đã nghiên cứu có ghi. “Kem đánh răng Sanitol sẽ loại bỏ mảng bám và nhanh chóng phục hồi sự trắng sáng ban đầu.”

“Nét quyến rũ của một nụ cười đẹp phụ thuộc vào vẻ đẹp của hàm răng bạn,” một quảng cáo thứ ba khẳng định. “Bí mật sự lôi cuốn của một cô gái đẹp là hàm răng trắng đẹp. Hãy dùng kem đánh răng S. S. White!”

Hàng chục người làm quảng cáo khác đã dùng từ ngữ giống như Pepsodent nhiều năm trước khi Hopkins bắt tay vào. Tất cả các quảng cáo đều đảm bảo loại bỏ mảng bám và đem lại một hàm răng trắng đẹp. Không có cái nào thực hiện được.

Nhưng khi Hopkins tiến hành chiến dịch của mình, doanh thu của Pepsodent bùng nổ. Tại sao Pepsodent lại có sự khác biệt?

Bởi vì thành công của Hopkins được dẫn dắt bởi những yếu tố tương tự như thứ đã làm cho con khỉ Julio nhấn vào cần gạt và những bà nội trợ phun Febreze trên giường sau khi dọn sạch sạch sẽ. Pepsodent tạo ra một sự thèm muốn.

Hopkins không dành phần nào trong cuốn tự truyện để nói về thành phần của Pepsodent, nhưng công thức được ghi ra ở phần đính kèm của bằng sáng chế kem đánh răng và dữ liệu của công ty cũng tiết lộ vài điều thú vị: Không giống như những loại kem khác lúc đó, Pepsodent có chứa acid citric cũng như một lượng tinh dầu bạc hà và các hóa chất khác. Nhà đầu tư của Pepsodent sử dụng những thành phần đó để làm kem có vị tươi mát, nhưng nó cũng có ảnh hưởng khác và không biết trước. Nó là chất kích thích, tạo cảm giác mát lạnh trên lưỡi và nướu răng.

Sau khi Pepsodent bắt đầu chiếm lĩnh thị trường, các nhà nghiên cứu thuộc các công ty đối thủ cố gắng tìm hiểu tại sao. Điều họ tìm thấy là khách hàng nói nếu họ quên dùng Pepsodent, họ nhận ra sai lầm vì đã bỏ lỡ cảm giác mát lạnh đó trong miệng. Họ hy vọng – họ thèm khát – sự kích thích nhẹ đó. Nếu không có nó, họ cảm thấy miệng mình không sạch sẽ.

Claude Hopkins không bán hàm răng đẹp. Ông bán một cảm giác. Một khi mọi người thèm muốn sự mát lạnh – một khi họ đánh đồng nó với sự sạch sẽ – chải răng trở thành thói quen. 

Khi các công ty khác khám phá được điều Hopkins đang bán thật sự là gì, họ bắt đầu bắt chước ông. Trong nhiều năm, gần như mọi loại kem đánh răng đều chứa tinh dầu và hóa chất làm cho nướu răng bị kích thích. Ngay sau đó, Pepsodent bắt đầu bán chạy hơn. Cho đến hôm nay, gần như tất cả kem đánh răng đều chứa chất phụ gia với mục đích duy nhất là kích thích miệng sau khi đánh răng.

“Khách hàng cần vài dấu hiệu cho thấy một sản phẩm đang có tác dụng,” Tracy Sinclair là nhà quản trị thương hiệu cho Oral-B và kem đánh răng Crest Kids nói với tôi. “Chúng tôi có thể làm kem đánh răng có vị giống bất cứ thứ gì – việt quất, trà xanh – miễn là nó có sự mát lạnh, mọi người cảm thấy miệng họ đã sạch. Sự mát lạnh không làm cho kem đánh răng có hiệu quả tốt hơn. Nó chỉ thuyết phục mọi người là nó đang có hiệu quả.”

Bất kỳ ai cũng có thể sử dụng công thức đơn giản này để tạo thói quen cho mình. Muốn tập thể dục nhiều hơn? Hãy chọn một gợi ý, như đến phòng tập thể hình khi vừa thức dậy và một phần thưởng, như một ly sữa trái cây sau mỗi lần tập. Sau đó, hãy nghĩ về ly sữa trái cây đó hay lượng hoóc-môn bạn cảm thấy. Hãy cho phép bản thân mong đợi phần thưởng. Cuối cùng, sự thèm muốn đó sẽ giúp bạn đẩy cửa phòng tập dễ dàng hơn mỗi ngày. 

Bạn muốn tạo một thói quen ăn uống mới? Khi các nhà nghiên cứu liên kết với Sổ đăng ký kiểm soát cân nặng quốc gia – một dự án với hơn 6.000 người đã sụt hơn 13,6 kg – để xem xét thói quen của những người ăn kiêng thành công, họ nhận thấy 78% trong số họ ăn sáng mỗi ngày, một bữa ăn báo hiệu một thời gian trong ngày. Nhưng phần lớn những người ăn kiêng thành công còn hình dung một phần thưởng xác định khi họ tuân theo khẩu phần ăn uống – một bộ đồ tắm họ muốn mặc hay cảm giác tự hào khi họ bước lên cân mỗi ngày – điều họ lựa chọn kỹ càng và thật sự muốn. Họ tập trung vào sự thèm muốn phần thưởng đó khi có sự cám dỗ đưa sự thèm muốn thành một nỗi ám ảnh nhỏ. Và các nhà nghiên cứu nhận thấy sự thèm muốn phần thưởng lấn át sự cám dỗ để giảm cân. Sự thèm muốn dẫn dắt vòng lặp thói quen.

Đối với các công ty, hiểu được khoa học của sự thèm muốn là một cuộc cách mạng. Có hàng chục hoạt động hàng ngày mà chúng ta có thể thực hiện nhưng không bao giờ trở thành thói quen. Chúng ta nên theo dõi lượng muối và uống nhiều nước hơn. Chúng ta nên ăn nhiều rau và ít chất béo. Chúng ta nên dùng vi-ta-min và kem chống nắng. Thực tế không thể rõ ràng hơn: Xoa nhẹ một ít kem chống nắng trên mặt mỗi buổi sáng làm giảm đáng kể khả năng mắc ung thư da. Trong khi mọi người đều chải răng, dưới 10% dân Mỹ sử dụng kem chống nắng mỗi ngày. Tại sao?

Bởi không có sự thèm muốn nào làm cho kem chống nắng trở thành một thói quen hàng ngày. Một vài công ty đang cố gắng sửa chữa điều đó bằng cách tạo cho kem chống nắng một cảm giác kích thích hay thứ gì đó giúp mọi người biết họ đang dùng nó trên da. Họ hy vọng nó sẽ gợi nhắc một sự mong đợi cũng giống như sự mong muốn miệng mát lạnh nhắc chúng ta đánh răng. Họ đã sử dụng mẹo tương tự cho hàng trăm sản phẩm khác.  

“Sự tạo bọt là một phần thưởng lớn,” Sinclair, nhà quản trị thương hiệu nói. “Dầu gội không cần phải tạo bọt, nhưng chúng ta thêm hóa chất tạo bọt vì mọi người mong đợi nó mỗi lần họ gội đầu. Bột giặt cũng tương tự. Và kem đánh răng – hiện nay mọi công ty đều thêm vào muối na-tri để tạo bọt cho kem. Nó không có tác dụng làm sạch nhưng mọi người cảm thấy tốt hơn khi có bọt xà phòng xung quanh miệng. Khi khách hàng bắt đầu mong đợi bọt xà phòng, thói quen đó bắt đầu phát triển.”

Sự thèm muốn là điều dẫn dắt thói quen. Và tìm ra cách làm nảy sinh sự thèm muốn sẽ giúp tạo thói quen mới dễ dàng hơn. Điều đó luôn đúng dù ở hiện tại hay ở thế kỷ trước. Mỗi tối, hàng triệu người chải răng để có cảm giác kích thích mát rượi; mỗi sáng, hàng triệu người mang giày đi bộ để có được lượng hoóc-môn mà họ đã học để mong muốn.

Và khi trở về nhà, sau khi dọn dẹp nhà bếp hay phòng ngủ, một vài người sẽ phun một ít Febreze.

Chương 3: Nguyên Tắc Vàng Để Thay Đổi Thói Quen

Tại sao lại có sự thay đổi?

Phần I.

Khi đồng hồ trận đấu ở phía cuối sân bóng báo thời gian còn lại là 8 phút 19 giây, Tony Dungy, huấn luyện viên trưởng mới của đội Tampa Bay Buccaneers – một trong những đội tệ nhất của Liên đoàn Bóng bầu dục quốc gia, chúng tôi không có ý nhắc lại lịch sử của bóng bầu dục chuyên nghiệp – bắt đầu cảm thấy một tia hy vọng nhỏ.

Đó là vào một buổi chiều muộn ngày chủ nhật, ngày 17/10/1996. Đội Buccaneers đang chơi trên sân San Diego cùng đội Chargers, một đội xuất hiện trên Super Bowl năm ngoái. Đội Bucs đang thua, 17-16. Họ đã thua mọi cuộc đấu. Họ đã thua toàn mùa giải. Họ đã thua toàn thập kỷ. Đội Buccaneers chưa từng thắng một trận nào ở West Coast trong 16 năm nay, nhiều cầu thủ hiện nay của đội đang học tiểu học khi đội Bucs có được mùa giải thắng lợi lần cuối cùng. Năm nay, thành tích của họ là 2-8. Trong một trận đấu, đội Detroit Lions – một đội chơi rất tệ nên sau này mọi người thường gọi là “vô vọng” thay vì “hy vọng” – đã đánh bại đội Bucs với tỉ số 21-6 và 3 tuần sau, điều đó lặp lại với tỉ số 27-0. Người phụ trách chuyên mục thể thao của một tờ báo đã bắt đầu dùng cái tên “Thảm chùi chân màu cam của người Mỹ” để nói về Bucs. ESPN dự đoán Dungy sẽ bị sa thải trước khi hết năm dù ông vừa mới đảm nhận vị trí hồi tháng Giêng vừa rồi.

Tuy nhiên, ngoài đường biên, khi Dungy đang quan sát đội bóng của ông tự phân công vị trí cho hiệp đấu tiếp, có vẻ như cuối cùng mặt trời đã chiếu xuyên màn mây. Ông không cười. Ông không bao giờ để lộ cảm xúc trong suốt trận đấu. Nhưng có gì đó xảy ra trên sân, điều mà ông đã làm việc chăm chỉ để hướng đến trong nhiều năm. Khi tiếng cười nhạo của 50.000 khán giả đội bạn hướng về Tony Dungy, ông đã thấy một điều mà không ai thấy. Ông thấy được bằng chứng về hiệu quả của kế hoạch ông đã đặt ra.

* * *

Tony Dungy đã chờ đợi một thời gian dài để có được vị trí này. Trong 17 năm, ông đã đi quanh đường biên với cương vị trợ lý huấn luyện viên, đầu tiên tại Đại học Minnesota, sau đó với đội Pittsburgh Steelers, rồi đến đội Kansas City Chiefs và cuối cùng quay lại Minnesota với đội Vikings. Trong 10 năm qua, ông đã được mời phỏng vấn 4 lần cho vị trí huấn luyện viên trưởng của đội NFL. Cả 4 lần đó, cuộc phỏng vấn đều không suôn sẻ.

Một phần vấn đề là nguyên tắc huấn luyện của Dungy. Trong cuộc phỏng vấn, ông luôn kiên nhẫn giải thích niềm tin của ông rằng chìa khóa để chiến thắng là thay đổi những thói quen của cầu thủ. Ông nói, ông muốn các cầu thủ không ra quá nhiều quyết định trong một trận đấu. Ông muốn họ phản ứng tự nhiên, theo thói quen. Nếu ông có thể truyền những thói quen đúng đắn, đội bóng của ông sẽ thắng. Theo từng hiệp.

“Chức vô địch không làm nên những điều phi thường,” Dungy giải thích. “Cầu thủ tạo ra những điều đó, nhưng họ tạo ra nó không suy nghĩ và thật nhanh để những đội khác không thể phản ứng. Họ làm theo thói quen họ đã học được.”

Chủ đội bóng sẽ hỏi anh định làm thế nào để tạo ra những thói quen mới đó?

”Ồ không, tôi không định tạo ra những thói quen mới,” Dungy trả lời. Các cầu thủ đã dành cả đời để xây dựng những thói quen giúp họ vào được NFL. Không có vận động viên nào sẽ từ bỏ những thói quen đó chỉ vì huấn luyện viên mới nói thế.

Vì thế, thay vì tạo thói quen mới, Dungy dự định sẽ thay đổi những thói quen cũ của cầu thủ. Và bí mật để thay đổi chúng là sử dụng những gì có sẵn trong đầu các cầu thủ. Thói quen là một vòng lặp có 3 bước – gợi ý, hành động và phần thưởng – nhưng Dungy chỉ muốn thay đổi bước giữa, hành động. Từ kinh nghiệm bản thân, ông biết để thuyết phục ai đó chấp nhận một lề thói mới dễ dàng hơn khi có điều gì đó quen thuộc ở cả lúc bắt đầu và kết thúc.

Chiến thuật huấn luyện của ông thể hiện một chân lý, Nguyên tắc Vàng để thay đổi thói quen, học liên tục được coi là một cách hiệu quả để tạo thay đổi. Dungy nhận ra không bao giờ bạn có thể bỏ hoàn toàn những thói quen xấu.

Đúng hơn, để thay đổi một thói quen, bạn phải giữ lại gợi ý cũ và phần thưởng cũ, nhưng thêm vào một hành động mới.

Đó là quy tắc: Nếu bạn dùng cùng một gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay hành động và chuyển đổi thói quen. Nếu gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên thì hầu như mọi hành động đều có thể thay đổi được.

Nguyên tắc vàng có ảnh hưởng đến việc chữa trị chứng nghiện rượu, bệnh béo phì, chứng rối loạn ám ảnh và hàng trăm lề thói không tốt khác, hiểu được nguyên tắc đó có thể giúp bất cứ ai thay đổi thói quen của mình. (Ví dụ, nỗ lực để bỏ chứng ăn vặt thường thất bại nếu không có một lề thói mới để đáp ứng những gợi ý cũ và sự ham muốn phần thưởng. Một người nghiện thuốc thường không bỏ thuốc được nếu cô không làm gì đó để thay thế thuốc lá khi có cơn thèm chất kích thích.)

Dungy đã giải thích 4 lần với chủ đội bóng về nguyên tắc dựa theo thói quen. 4 lần họ đã kiên nhẫn lắng nghe, cảm ơn ông đã đến và sau đó thuê một người khác.

Sau đó, vào năm 1996, đội Buccaneers gọi đến. Dungy đáp chuyến bay đến Tampa Bay và một lần nữa trình bày kế hoạch của ông về cách chiến thắng. Một ngày sau buổi phỏng vấn, ông được đảm nhận vị trí.

 

     

Hệ thống của Dungy cuối cùng đưa Bucs trở thành một trong những đội thắng lợi nhất của liên đoàn. Ông là huấn luyện viên duy nhất trong lịch sử NFL đưa đội bóng vào trận đấu quyết định trong 10 năm liên tiếp, là huấn luyện viên người Mỹ gốc Phi đầu tiên dẫn dắt đội bóng chiến thắng Super Bowl và là một trong những nhân vật đáng chú ý trong thể thao chuyên nghiệp. Kỹ thuật huấn luyện của ông được mở rộng khắp liên đoàn và mọi môn thể thao. Phương pháp của ông giúp làm sáng tỏ cách tạo lại thói quen trong cuộc sống mỗi người.

Nhưng tất cả những điều đó đều đến sau này. Hiện tại, ở San Diego, Dungy chỉ muốn chiến thắng.

* * *

Từ ngoài đường biên, Dungy nhìn đồng hồ: còn lại 8 phút 19 giây. Đội Bucs đã thua mọi trận đấu và đã bỏ qua rất nhiều cơ hội. Nếu hậu vệ không thể làm gì ngay lúc này thì trận đấu sẽ hoàn toàn chấm dứt. Bóng đang ở vạch 20 trên sân San Diego và tiền vệ của Charger, Stan Humphries, đang chuẩn bị dẫn banh với hy vọng sẽ kết thúc trận đấu. Đồng hồ bắt đầu chạy và Humphries đang ở tư thế cho một cú thần tốc.

Nhưng Dungy không nhìn vào Humphries. Thay vào đó, ông đang nhìn các cầu thủ của mình xếp đội hình mà họ đã mất hàng tháng trời để hoàn thiện. Theo truyền thống thì bóng bầu dục là một trận đấu của sự nghi binh và phản nghi binh, chơi lừa và đánh lạc hướng. Những huấn luyện viên có những cuốn sách chiến thuật mỏng nhất và những kế hoạch phức tạp nhất thường chiến thắng. Tuy nhiên, Dungy lại dùng phương pháp ngược lại. Ông không hứng thú với sự phức tạp hay làm hoang mang. Khi những cầu thủ hậu vệ của Dungy xếp vào vị trí, mọi người đều biết rõ họ định sử dụng lối chơi nào. 

Dungy lựa chọn phương pháp này vì theo lý thuyết, ông không cần đánh lạc hướng. Đơn giản, ông chỉ cần đội của mình nhanh hơn bất kỳ ai. Trong bóng bầu dục, một phần nghìn giây cũng đáng quan tâm. Vì thế thay vì hướng dẫn các cầu thủ hàng trăm đội hình, ông chỉ hướng dẫn họ một vài kiểu, nhưng họ đã luyện tập rất nhiều lần cho đến khi những lề thói đó trở thành tự động. Khi chiến thuật của ông có hiệu quả, các cầu thủ có thể di chuyển với một tốc độ không thể vượt qua.

Nhưng chỉ khi nó có hiệu quả. Nếu các cầu thủ suy nghĩ quá nhiều, do dự hay phỏng đoán sau bản năng của họ thì cả hệ thống sẽ đổ vỡ. Và hơn thế, các cầu thủ của Dungy sẽ trở thành một mớ hỗn độn. 

Tuy nhiên, lần này, khi đội Bucs đang xếp vị trí trên vạch 20, có điều gì đó khác lạ. Hãy xem Regan Upshaw, một cầu thủ hậu vệ của Buccaneers đang ở vị trí của tư thế 3 điểm trên vạch ngang. Thay vì nhìn lên xuống đường vạch và cố gắng tìm hiểu càng nhiều thông tin càng tốt, Upshaw lại chỉ đang nhìn vào những gợi ý mà Dungy đã hướng dẫn anh phải tập trung vào. Đầu tiên, anh liếc nhìn chân ngoài của tiền vệ đối thủ (mũi giày anh ta đang hướng về phía sau, nghĩa là anh ta định lùi về sau và chặn bóng khi tiền vệ băng qua); tiếp theo, Upshaw nhìn vào vai của tiền vệ đó (quay nhẹ hướng vào trong) và khoảng cách giữa anh ta và cầu thủ kế tiếp (một khoảng chật hơn ước tính).

Upshaw đã luyện tập cách phản ứng lại những gợi ý đó rất nhiều lần nên ngay lúc này anh không cần phải suy nghĩ điều mình phải làm. Anh chỉ cần làm theo thói quen.

Tiền vệ của Sand Diego tiếp cận vạch ngang, liếc nhìn sang phải rồi trái và giành bóng. Anh ta lùi 5 bước, đứng thẳng, xoay xoay đầu và tìm kiếm khoảng trống. Đã 3 phút trôi qua kể từ lúc anh ta bắt đầu. Mọi cặp mắt trong sân vận động và mọi máy quay đều hướng về anh ta. 

Vì thế nhiều cặp mắt đã không thể thấy điều đang xảy ra trong đội Buccaneers. Ngay khi Humphries bắt đầu chạy, Upshaw bắt đầu hành động. Chỉ trong một giây đầu tiên, anh lao sang phải, băng qua vạch ngang rất nhanh nên tiền vệ đối thủ không thể ngăn cản anh. Trong giây tiếp theo, Upshaw chạy thêm 4 bước chân ở giữa sân đối phương, anh bước không rõ ràng. Giây tiếp theo, Upshaw di chuyển thêm 3 bước dài và gần tiền vệ kia hơn, hướng đi của anh làm tiền vệ đối thủ không thể dự đoán được. 

Và khi bước vào giây thứ tư, Humphries, tiền vệ đội San Diego, bất ngờ để lộ ra. Anh ta do dự, liếc nhìn Upshaw. Và đó là lúc Humphries mắc lỗi. Anh ta bắt đầu suy nghĩ. 

Humphries đưa một đồng đội, một tân binh ở vị trí tấn công gần đường biên ngang tên Brian Roche, 18.3 mét về giữa sân. Có một cầu thủ trung tuyến của đội San Diego đang ở gần hơn và vẫy tay để có thể nhận bóng. Chuyền bóng ngắn là một lựa chọn an toàn. Thay vào đó, Humpries dưới sức ép đã có một phân tích chính xác, đưa tay ra hiệu và chuyền bóng cho Roche.

Quyết định nóng vội đó chính xác là điều Dungy đang mong đợi. Ngay khi quả bóng đang trên không, một hậu vệ của Buccaneers tên là John Lynch bắt đầu di chuyển. Nhiệm vụ của Lynch rất rõ ràng: khi trận đấu bắt đầu, anh chạy đến một vị trí nhất định trên sân và chờ đợi gợi ý của mình. Có rất nhiều áp lực trước tình huống đó. Nhưng Dungy đã huấn luyện Lynch cho đến khi lề thói trở thành tự động. Và kết quả là, khi bóng rời khỏi tay tiền vệ kia, Lynch đang đứng cách Roche 9,1 mét và chờ đợi.

Khi bóng đang quay tròn trong không khí, Lynch đọc gợi ý của mình – hướng đầu và tay của tiền vệ đó, khoảng cách của các cầu thủ trung tuyến – và bắt đầu di chuyển trước khi biết được bóng sẽ rơi xuống đâu. Roche, cầu thủ trung tuyến của San Diego, nhảy về trước, nhưng Lynch cắt ngang anh ta và chặn đường chuyền. Trước khi Roche có thể phản ứng, Lynch hạ xuống sân và hướng về khu vực cấm địa của Charger. Các cầu thủ Buccaneers khác đang ở vị trí hoàn hảo để làm trống đường cho anh. Lynch chạy 9, 14, rồi 18 và gần 23 mét trước khi đá bóng đi. Toàn bộ hiệp đấu diễn ra dưới 10 giây.

2 phút sau, đội Bucs ghi bàn từ một cú ném biên và dẫn đầu lần đầu tiên trong mọi trận đấu. 5 phút sau, họ ghi bàn từ điểm cách làn phân cách giữa 9 mét. Giữa lúc đó, tuyến phòng vệ của Dungy đã cản trở thành công nỗ lực san bằng tỉ số của đối phương. Đội Buccaneers thắng với tỉ số 25-17, một trong những kết quả bất ngờ nhất mùa giải.

Vào cuối trận đấu, Lynch và Dungy cùng nhau ra khỏi sân.

“Có vẻ như đã có điều gì khác lạ trên sân,” Lynch nói khi họ cùng nhau đi vào đường hầm.

“Chúng tôi bắt đầu tin tưởng,” Dungy trả lời.

Phần II.

Để hiểu được cách một huấn luyện viên tập trung vào thay đổi thói quen có thể tái sinh một đội bóng, chúng ta cần phải nhìn thế giới bên ngoài thể thao. Con đường bên ngoài dẫn đến một tầng hầm tối tăm ở Lower East Side của thành phố New York năm 1934, nơi mà một trong những nỗ lực lớn nhất và thành công nhất để thay đổi thói quen trên phạm vi rộng được tạo ra.

Một người nghiện rượu 39 tuổi tên Bill Wilson đang đứng trong tầng hầm. Nhiều năm trước, Wilson đã uống rượu lần đầu tiên tại trại huấn luyện sĩ quan ở New Bedford, Massachusetts, nơi anh học bắn súng máy trước khi lên tàu sang Pháp và đến Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Nhiều gia đình danh tiếng sống gần căn cứ thường mời các sĩ quan đến nhà ăn tối và vào một tối chủ nhật, Wilson tham dự một bữa tiệc, anh được phục vụ món pho-mát nóng chảy quệt bánh mì nướng và bia. Anh 22 tuổi và chưa từng uống rượu. Có vẻ như việc lịch sự duy nhất anh làm là anh uống ly rượu được phục vụ. Vài tuần sau đó, Wilson được mời đến một sự kiện trang trọng khác. Nam mặc vét-tông, nữ cũng ăn mặc quý phái. Một người hầu rượu đi qua và đặt một ly cốc-tai Bronx – một hỗn hợp rượu gin, rượu vang trắng mạnh ngọt nguyên chất và nước cam ép – vào tay Wilson. Anh nhấm từng ngụm và cảm thấy như đã tìm thấy một “liều thuốc trường sinh bất lão”, anh nói sau này.

Vào giữa những năm 1930, sau khi trở về từ châu Âu, hôn nhân của anh tan vỡ và tài sản từ việc bán cổ phiếu cũng tiêu tan, Wilson uống ba chai rượu mỗi ngày. Vào một buổi chiều tháng Mười một lạnh lẽo, khi anh đang ngồi giữa đêm tối ảm đạm, một bạn rượu cũ gọi đến. Wilson mời bạn đến nhà và pha một chai rượu gin với nước dứa. Anh rót cho bạn một ly.

Bạn anh đẩy ly rượu lại. Anh ấy đã kiêng rượu hai tháng nay rồi, anh nói.

Wilson rất ngạc nhiên. Anh bắt đầu nói về sự nỗ lực của mình để bỏ rượu, có cả cuộc ẩu đả anh mắc vào trong một câu lạc bộ bình dân đã làm anh mất việc. Anh đã cố gắng từ bỏ, anh nói, nhưng không thể làm được. Anh đã tham gia điều trị nghiện rượu và uống thuốc. Anh đã hứa với vợ và còn tham gia nhiều nhóm kiêng rượu. Nhưng không cái nào có hiệu quả. ”Anh đã cai rượu như thế nào,” Wilson hỏi. 

“Tôi dựa vào tôn giáo,” người bạn trả lời. Anh ấy nói về địa ngục và sự cám dỗ, tội lỗi và ác quỷ. “Nhận ra bạn đang cố gắng, thừa nhận nó và quyết tâm thay đổi cuộc sống tốt đẹp hơn.”

Wilson nghĩ bạn mình là một kẻ điên rồ. “Hè năm ngoái là một kẻ nghiện rượu lập dị, bây giờ tôi nghi ngờ là một kẻ chuộng đạo dở hơi,” anh viết sau này. Khi bạn ra về, Wilson bỏ bữa rượu và lên giường ngủ. 

Một tháng sau, vào tháng 9/1934, Wilson đăng ký vào bệnh viện Charles B. Towns dành cho người nghiện rượu, trung tâm điều trị cai nghiện hạng sang Manhattan. Trong nhiều giờ, một bác sĩ điều trị bắt đầu truyền một loại thuốc gây ảo giác tên belladonna, loại thuốc sau này rất phổ biến trong điều trị nghiện rượu. Trong một căn phòng nhỏ, Wilson lúc tỉnh lúc mê trên giường.

Sau đó, Wilson bắt đầu đau đớn tột cùng như trong một triệu chứng được mô tả tại hàng triệu cuộc họp ở quán cà phê, phòng họp và tầng hầm của nhà thờ. Trong nhiều ngày, anh bị ảo giác. Quá trình cai nghiện làm anh đau đớn như có rất nhiều côn trùng đang bò qua da. Anh bị buồn nôn nặng nên rất khó di chuyển, nhưng nỗi đau quá lớn nên khó nằm yên. “Nếu có Chúa ở đây, hãy để ngài nhìn thấy!” Wilson hét lên trong căn phòng trống. “Tôi đã sẵn sàng để làm bất cứ điều gì. Bất cứ gì!” Sau này anh viết, vào lúc đó, một ánh sáng trắng tràn ngập phòng, nỗi đau biến mất và anh cảm thấy như mình đang ở trên đỉnh núi, “và không phải một cơn gió mà là một luồng linh hồn đang thổi. Và tôi chợt nghĩ tôi là một người tự do. Cảm giác sung sướng từ từ lắng xuống. Tôi nằm trên giường, nhưng bây giờ là lúc tôi đang ở một thế giới khác, thế giới của sự tỉnh táo.”

Bill Wilson không bao giờ uống rượu nữa. Trong 36 năm sau đó, cho tới khi anh chết vì bệnh khí thũng năm 1971, anh đóng góp cho việc thành lập, xây dựng và tuyên truyền cho trung tâm cai rượu Alcoholics Anonymous cho đến lúc nó trở thành tổ chức lớn nhất, nổi tiếng nhất và thành công nhất về thay đổi thói quen trên thế giới.

Theo ước tính, khoảng 2,1 tỷ người tìm kiếm sự giúp đỡ từ AA mỗi năm và khoảng 10 triệu người nghiện rượu đã cai rượu thành công nhờ tổ chức. AA không làm việc cho bất kỳ ai – vì tình trạng giấu tên của người tham gia nên tỷ lệ thành công rất khó xác định – nhưng hàng triệu người tín nhiệm chương trình vì cuộc sống của họ đã được cứu nhờ nó. Cương lĩnh thành lập của AA, 12 bước nổi tiếng, đã trở thành điểm nhấn giáo dục lôi cuốn được kết hợp vào các chương trình điều trị ăn uống quá mức, cờ bạc, nợ nần, tình dục, ma túy, sự tiết kiệm quá mức, bệnh tự làm tổn thương, nghiện thuốc lá, nghiện trò chơi video, sự phụ thuộc tâm lý và hàng chục lề thói không tốt khác. Trên nhiều khía cạnh, cách thức mà tổ chức mang lại là một trong những công thức hữu hiệu nhất để thay đổi.

Tất cả những điều đó là điều không ngờ tới, vì AA gần như không có nền tảng khoa học hay có những phương pháp chữa bệnh được chấp nhận nhất.

Tất nhiên, chứng nghiện rượu nghiêm trọng hơn cả một thói quen. Nó là chứng nghiện về thể chất có gốc rễ tâm lý hay có thể cả di truyền. Tuy nhiên, điều thú vị về AA là nó không giải quyết trực tiếp các vấn đề tâm thần hay hóa sinh mà các nhà nghiên cứu thường xem là lý do quan trọng nhất tại sao người nghiện rượu lại uống rượu. Trên thực tế, những phương pháp của AA có vẻ cách xa những phát hiện khoa học và cả y học, cũng như những cách can thiệp mà các chuyên gia tâm thần học cho là những người nghiện rượu thực sự cần. 

Thay vào đó, điều mà AA cung cấp là một phương pháp để đối phó với những thói quen xung quanh việc uống rượu. Về bản chất, AA là một cỗ máy khổng lồ để thay đổi vòng lặp thói quen. Và mặc dù những thói quen gắn với chứng nghiện rượu rất lớn, những bài học AA đưa ra tập trung vào cách hầu như mọi thói quen – cho dù cái khó thay đổi nhất – có thể được thay đổi.

* * *

Bill Wilson không đọc các tạp chí chuyên đề học thuật hay tham khảo ý kiến bác sĩ trước khi thành lập AA. Vài năm sau khi cai rượu thành công, anh viết ra 12 bước hiện giờ rất nổi tiếng vào một buổi tối khi đang ngồi trên giường. Anh chọn con số 12 vì có 12 ông tổ truyền đạo. Và vài khía cạnh của chương trình không chỉ không khoa học mà còn có vẻ hoàn toàn kỳ lạ.

Ví dụ như, AA nhấn mạnh rằng người nghiện dùng thuốc mỗi ngày – đây có vẻ là sự lựa chọn ngẫu nhiên trong một khoảng thời gian. Hay sự tập trung cao độ của chương trình về tinh thần thể hiện trong bước thứ ba, cho rằng những người nghiện có thể thành công bằng cách ra “quyết định để chuyển sự quyết tâm và cuộc sống theo hướng quan tâm của Chúa như cách chúng ta hiểu ngài.” 7 trong 12 bước đề cập đến Chúa hay tinh thần, một điều có vẻ kỳ lạ đối với một chương trình được thành lập bởi một người tin rằng không thể biết về sự tồn tại của Chúa trước kia, người đã căm ghét tôn giáo của tổ chức trong suốt cuộc đời. Những cuộc họp của AA không lên lịch theo quy định hay chương trình có sẵn. Thay vào đó, nó thường bắt đầu với một thành viên kể chuyện của mình, sau đó mọi người sẽ tiếp tục. Không có chuyên gia nào dẫn dắt cuộc hội thoại hay quy tắc nào quy định cách những cuộc họp được tiến hành. Trong 50 năm trước, khi gần như mọi khía cạnh của nghiên cứu thần kinh học và chứng nghiện đã được cách mạng hóa nhờ những khám phá trong khoa học lề thói, khoa dược lý và hiểu biết của chúng ta về bộ não, AA vẫn đứng nguyên tại chỗ.

Vì tính thiếu chính xác của chương trình, các học giả và nhà nghiên cứu thường phê bình nó. Một vài người khẳng định, sự nhấn mạnh của AA về thần kinh làm nó giống một nghi lễ tôn giáo hơn là một phương pháp điều trị. Tuy nhiên, trong vòng 15 năm trước, đã có một cuộc đánh giá lại. Các nhà nghiên cứu giờ đây cho rằng những phương pháp của chương trình đưa ra nhiều bài học quý giá. Giảng viên của Harvard, Yale, Đại học Chicago, Đại học New Mexico và hàng chục trung tâm nghiên cứu khác đã tìm thấy một loại khoa học trong AA giống như khoa học mà Tony Dungy đã sử dụng trên sân bóng. Những phát hiện của họ đã chứng thực Quy tắc Vàng của thay đổi thói quen: AA thành công vì nó giúp những người nghiện rượu sử dụng cùng một gợi ý, nhận được cùng một phần thưởng nhưng chuyển đổi hành động. 

Theo các nhà nghiên cứu, AA có tác dụng vì chương trình thúc đẩy mọi người xác định những gợi ý và phần thưởng cổ vũ thói quen nghiện rượu của họ và sau đó giúp họ tìm được lề thói mới. Khi Claude Hopkins bán Pepsodent, ông tìm ra một cách để tạo thói quen mới bằng cách tạo ta một sự thèm khát mới. Nhưng để thay đổi thói quen cũ, bạn phải giải quyết sự thèm khát cũ. Bạn phải giữ gợi ý và phần thưởng như trước và thỏa mãn sự thèm khát bằng cách thêm vào một lề thói mới.

Hãy xem bước thứ tư (để tạo ra “một sáng chế tinh tế và can đảm của mình”) và thứ năm (để thừa nhận “với Chúa, với chúng ta và với những người khác bản chất thực của những sai lầm”).

“Từ cách nó được viết ra đã không rõ ràng, nhưng để hoàn thành những bước đó, phải có một người tạo ra một danh sách gồm những tác động ảnh hưởng đến sự ham muốn rượu chè,” J. Scott Tonigan nói, một nhà nghiên cứu của Đại học New Mexico đã nghiên cứu AA hơn 10 năm nay. “Khi bạn tự khám phá chính mình, bạn đang tìm hiểu mọi thứ làm bạn uống rượu. Và thừa nhận với ai đó tất cả những việc không tốt bạn đã làm là một cách tốt để tìm ra thời điểm mọi thứ liên tục mất kiểm soát.

Sau đó, AA yêu cầu những người nghiện rượu tìm kiếm phần thưởng họ có được từ rượu. Chương trình đặt ra câu hỏi, những sự thèm khát nào đang dẫn dắt vòng lặp thói quen? Thông thường, sự say xỉn không tự tạo ra danh sách đó. Người nghiện rượu thèm uống rượu vì nó thường mang đến sự giải thoát, sự thư giãn, sự thân thiết, giảm bớt lo lắng và một cơ hội để giải thoát tâm trạng. Họ có thể muốn một ly cốc-tai để quên đi những lo lắng. Nhưng họ không thèm cảm giác say xỉn. Ảnh hưởng sinh lý của chất cồn thường là một trong những phần thưởng cuối cùng của việc uống rượu vì nghiện.

“Chất cồn có một yếu tố khoái lạc,” Ulf Mueller nói, một nhà thần kinh học người Đức đã nghiên cứu hoạt động não bộ của những người nghiện rượu. “Nhưng mọi người thường dùng chất cồn vì họ muốn thoát khỏi sự thèm muốn ở khắp các phần khác nhau của não bộ hơn là thoát khỏi sự thèm muốn vì thỏa mãn nhu cầu sinh lý.”

Để mang đến cùng một phần thưởng như tại quầy uống rượu cho những người nghiện rượu, AA đã thành lập một hệ thống gặp gỡ và đồng hành – người hỗ trợ và mỗi thành viên cùng làm việc với nhau – phấn đấu để mang đến càng nhiều sự giải thoát, sự điên cuồng và phấn chấn như trong một cuộc chè chén tối thứ 6. Nếu ai đó cần sự thanh thản, họ có thể nhận được nhờ tâm sự với người hỗ trợ hay tham dự một buổi tụ tập nhóm, hơn là nâng cốc chúc mừng một người bạn nhậu.

“AA bắt buộc bạn tạo ra một hành động mới để làm mỗi tối thay vì uống rượu,” Tonigan nói. “Bạn có thể thư giãn và tự do kể ra những lo lắng tại các cuộc gặp mặt. Sự tác động và phần thưởng là như nhau, chỉ có hành động là thay đổi.”

 

      

Năm 2007, một minh chứng đặc biệt ấn tượng về cách những gợi ý và phần thưởng của những người nghiện rượu có thể được chuyển thành thói quen mới đã xuất hiện khi Mueller, một nhà thần kinh học người Đức, cùng các đồng nghiệp tại Đại học Magdeburg cấy các thiết bị điện nhỏ vào não của 5 người nghiện rượu đã cố gắng cai rượu nhiều lần. Những người nghiện trong cuộc nghiên cứu đã mất ít nhất 6 tháng tại trung tâm cai nghiện nhưng không thành công. Một trong số họ đã trải qua điều trị cai nghiện hơn 60 lần. 

Thiết bị cấy vào đầu những người đàn ông đó được đặt bên trong hạch nền – bộ phận tương tự của não bộ mà các nhà nghiên cứu MIT đã tìm ra vòng lặp thói quen – và phát ra điện tích làm gián đoạn phần thưởng thuộc về thần kinh tác động đến sự thèm khát theo thói quen. Sau khi tất cả mọi người tỉnh lại sau cuộc phẫu thuật, họ được tiếp xúc với những gợi ý đã từng tác động đến ham muốn rượu cồn, như tấm hình chai bia hay lúc đi đến quầy rượu. Thông thường, để họ cưỡng lại, không uống một ly là không thể. Nhưng những thiết bị trong não họ “lấn át” những thèm khát thần kinh. Họ không chạm đến một giọt.

“Một người trong số họ nói với tôi sự thèm khát đã biến mất ngay khi chúng tôi khởi động những điện cực đó,” Mueller nói. “Sau đó, chúng tôi tắt nó đi và sự thèm khát trở lại ngay lập tức.”

Tuy nhiên, xóa bỏ những sự thèm khát thần kinh của người nghiện không đủ để họ dừng thói quen uống rượu. Bốn người trong số đó đã nghiện trở lại ngay sau khi phẫu thuật, thường là sau một sự kiện căng thẳng nào đó. Họ lấy một chai vì đó là cách họ đối mặt tức thì với nỗi lo lắng. Tuy nhiên, một khi họ đã học những lề thói thay thế để giải tỏa căng thẳng, sự say xỉn dừng lại. Ví dụ, một bệnh nhân tham dự những cuộc gặp mặt của AA. Những người khác dùng liệu pháp tâm lý. Và khi họ kết hợp những lề thói mới đó để giải quyết căng thẳng và lo lắng trong cuộc sống, họ thành công đầy bất ngờ. Người đàn ông đã từng điều trị nghiện 60 lần không bao giờ uống một ly nào nữa. Hai bệnh nhân khác bắt đầu uống rượu năm 12 tuổi, bị nghiện vào năm 18 tuổi, đã từng uống hàng ngày nhưng hiện nay kiêng rượu được 4 năm rồi. 

Hãy chú ý nghiên cứu này tuân theo Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen chặt chẽ thế nào: Cho dù não của những người nghiện rượu bị biến đổi qua phẫu thuật, điều đó cũng chưa đủ. Những gợi ý cũ và sự thèm muốn phần thưởng vẫn ở đó và chờ thời điểm để xuất hiện. Những người nghiện rượu chỉ tạm thời thay đổi khi họ học được lề thói mới nhờ những tác động cũ và mang đến cảm giác thanh thản. “Một vài bộ não nghiện chất cồn quá nặng nên chỉ phẫu thuật mới có thể dừng nó lại,” theo Mueller. “Nhưng những người đó cũng cần những cách mới để giải quyết vấn đề trong cuộc sống.”

AA mang đến một hệ thống tương tự dù tác động kém hơn để đưa hành động mới vào vòng lặp thói quen cũ. Khi các nhà khoa học bắt đầu hiểu được cách AA hoạt động, họ bắt đầu áp dụng phương pháp của chương trình với những thói quen khác như cơn thịnh nộ kéo dài hai năm, chứng nghiện tình dục và cả những thói quen nhỏ nhất. Khi các phương pháp của AA đã lan rộng, người ta chọn lọc chúng để đưa vào những liệu pháp tâm lý sử dụng can thiệp vào gần như mọi mô hình. 

* * * 

Mùa hè năm 2006, một sinh viên 24 tuổi đã tốt nghiệp đại học tên là Mandy bước vào trung tâm tư vấn tại Đại học bang Mississippi. Gần như suốt cuộc đời, Mandy đã cắn móng tay và gặm nhấm cho đến lúc ngón tay chảy máu. Rất nhiều người cắn móng tay của mình. Tuy nhiên, với những người cắn móng tay thành thói quen, vấn đề đó lại ở mức độ khác. Nhiều người thường cắn móng tay cho đến khi móng tay bắt đầu tách khỏi lớp da bên dưới. Đầu ngón tay của cô phủ đầy những miếng vảy nhỏ. Phần cuối của ngón tay bắt đầu cùn móng, không được bảo vệ và thỉnh thoảng nó bị ngứa, một dấu hiệu của sự tổn thương nặng. Thói quen cắn móng tay đã gây tác động không tốt cho cuộc sống của cô. Vì quá xấu hổ với bạn nên cô thường để tay trong túi áo và khi hẹn hò, cô thường ám ảnh việc để tay thành nắm đấm. Cô đã cố gắng dừng lại bằng cách sơn móng tay với sơn bóng có vị khó chịu hay tự hứa với lòng mình, kể từ giờ cô sẽ tập trung ý chí để từ bỏ. Nhưng ngay khi cô bắt đầu làm bài tập hay xem ti vi, rốt cuộc ngón tay vẫn ở trong miệng cô.

Trung tâm tư vấn giới thiệu Mandy đến một người đang học bằng tiến sĩ tâm lý học, đang nghiên cứu một phép trị bệnh tên là “rèn luyện đảo ngược thói quen.” Nhà tâm lý học rất quen thuộc với Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen. Ông biết rằng để thay đổi thói quen cắn móng tay của Mandy cần phải đưa một hành động mới vào cuộc sống của cô.

“Cô cảm thấy thế nào trước khi cô đưa tay lên miệng để cắn móng tay?” ông hỏi cô ấy.

“Có một chút căng thẳng ở các đầu ngón tay,” Mandy nói. “Nó đau một ít ở đây, tại mép của móng tay. Thỉnh thoảng tôi sẽ lướt ngón tay cái để tìm những chỗ xước dọc móng tay và khi tôi thấy chỗ nào xước, tôi sẽ đưa nó lên miệng. Sau đó tôi sẽ cắn tiếp hết ngón này đến ngón khác, cắn hết những chỗ thô ráp. Một khi tôi đã bắt đầu, có vẻ như tôi phải cắn hết tất cả những ngón còn lại.”

Bước đầu tiên trong rèn luyện đảo ngược thói quen là yêu cầu bệnh nhân mô tả thứ tác động đến lề thói theo thói quen gọi là rèn luyện nhận thức và giống như sự nhấn mạnh của AA về việc bắt buộc những người nghiện rượu nhận ra những gợi ý. Sự căng thẳng mà Mandy cảm thấy ở móng tay gợi ý thói quen cắn móng tay của cô.

“Thói quen của nhiều người tồn tại đã lâu nên họ không còn để ý đến cái gì gây ra nó nữa,” Brad Dufrene, người chữa trị cho Mandy nói. “Tôi đã gặp nhiều người nói lắp đến đây và tôi hỏi họ những từ nào hay tình huống nào làm họ nói lắp, họ không biết vì từ lâu lắm rồi họ không còn để ý đến nó nữa.”

Tiếp theo, nhà trị liệu yêu cầu Mandy mô tả tại sao cô cắn móng tay. Đầu tiên, cô gặp rắc rối khi nêu lên lý do. Mặc dù khi họ nói chuyện, rõ ràng cô cắn khi cảm thấy buồn chán. Nhà trị liệu đặt cô vào một số hoàn cảnh điển hình như xem ti vi và làm bài tập, cô bắt đầu cắn từng tý một. Khi đã cắn hết các móng tay, cô có một cảm giác hoàn thành ngắn ngủi, cô nói. Đó là phần thưởng của thói quen: sự khuyến khích tự nhiên mà cô đã thèm muốn.

 

Cuối buổi gặp đầu tiên, nhà trị liệu cho Mandy một bài tập tại nhà: Mang theo một tấm thẻ liệt kê và mỗi lần cô cảm thấy gợi ý – sự căng thẳng ở đầu ngón tay – hãy đánh một dấu tích trên tấm thẻ. Một tuần sau cô quay lại với 28 dấu. Tại thời điểm đó, cô nhận thức sâu sắc những cảm giác có trước thói quen của mình. Cô biết nó xảy ra bao nhiêu lần trong lớp học hay khi đang xem ti vi.

Sau đó nhà trị liệu chỉ cho Mandy cái được gọi là “phản ứng đối lập”. Ông nói với cô ấy, khi nào cô cảm thấy căng thẳng ở đầu ngón tay, cô ngay lập tức nên bỏ tay vào túi, để dưới chân, hay nắm chặt một cây bút chì hoặc thứ gì đó làm cô không thể cho tay vào miệng. Sau đó Mandy nên tìm kiếm thứ gì khác sẽ mang đến sự kích thích sinh lý nhanh chóng – như chà xát cánh tay hay gõ khớp tay trên mặt bàn – bất cứ điều gì tạo ra phản ứng sinh lý.

Những gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên. Chỉ có hành động là thay đổi. 

 

      

Họ luyện tập trong văn phòng của nhà trị liệu khoảng 30 phút và Mandy về nhà với một bài tập mới: Tiếp tục dùng tấm thẻ liệt kê nhưng đánh dấu tíc khi cô cảm thấy căng thẳng ở các đầu ngón tay và đánh dấu thăng khi cô đã vượt qua thói quen thành công.

Một tuần sau, Mandy chỉ cắn móng tay 3 lần và sử dụng phản ứng đối lập 7 lần. Cô tự thưởng cho mình cắt sửa móng tay nhưng vẫn dùng tấm thẻ liệt kê. Sau một tháng, thói quen cắn móng tay đã không còn nữa. Hành động đối lập đã trở thành tự động. Một thói quen khác đã thay thế. 

“Nó có vẻ đơn giản một cách kỳ lạ nhưng một khi bạn biết được thói quen của mình hoạt động thế nào, một khi bạn nhận ra những gợi ý và phần thưởng, bạn đã thay đổi nó được một nửa,” Nathan Azrin, một trong những người sáng lập khóa đào tạo đảo ngược thói quen, nói với tôi. “Có vẻ nó nên phức tạp hơn. Sự thật là bộ não có thể được lập trình lại. Bạn chỉ cần cân nhắc thật kỹ về nó.”

 

      

Hiện nay, liệu pháp đảo ngược thói quen được dùng để chữa những tật sinh lý và ngôn ngữ, trầm cảm, hút thuốc lá, vấn đề cờ bạc, nỗi lo lắng, chứng đái dầm, tính trì hoãn lãng phí thời gian, chứng rối loạn ám ảnh bắt buộc và những vấn đề lề thói khác. Và các phương pháp đó dựa vào một trong những nguyên tắc cơ bản của thói quen: Thông thường, chúng ta không thật sự hiểu được sự thèm khát dẫn dắt lề thói như thế nào cho đến khi chúng ta tìm kiếm nó. Mandy không bao giờ nhận ra một sự thèm khát kích thích sinh lý làm cô cắn móng tay mình, nhưng một khi cô phân tích thói quen, rất dễ để cô tìm một lề thói mới đem đến cùng một phần thưởng.

Bạn muốn dừng ăn vặt khi làm việc. Phần thưởng bạn đang tìm kiếm có thỏa mãn cơn đói của bạn không? Hay nó làm đứt quãng sự buồn chán? Nếu bạn ăn vặt để thanh thản trong giây lát, bạn có thể dễ dàng tìm được một lề thói khác – như đi bộ ngắn hay cho mình lên mạng 3 phút – tạo ra cùng sự ngắt quãng mà không làm vòng eo bạn to hơn.

Nếu bạn muốn dừng hút thuốc, hãy tự hỏi bản thân, bạn làm nó vì bạn thích thuốc phiện hay vì nó mang đến một sự bùng nổ kích thích, một cách giao tiếp? Nếu bạn hút thuốc vì bạn cần sự kích thích, những nghiên cứu chỉ ra vài loại cà-phê-in vào buổi chiều có thể làm tăng tỷ lệ bạn sẽ từ bỏ. Hơn 36 nghiên cứu về những người hút thuốc trước đây đã cho thấy rằng xác định những gợi ý và phần thưởng gắn kết với thuốc lá, sau đó lựa chọn lề thói mới đem đến kết quả tương tự – một miếng Nicorette, một vài cái hít đất nhanh, hay đơn giản dành vài phút để giãn người và thư giãn – có vẻ sẽ làm họ từ bỏ.

 

     

Nếu bạn xác định được những gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay đổi lề thói.

Ít ra là trong phần lớn thời gian. Tuy nhiên, với vài thói quen, cần phải có một nhân tố khác: niềm tin.

Phần III

“Đây là sáu lý do mọi người nghĩ chúng ta không thể thắng,” Dungy nói với đội Buccaneers sau khi ông trở thành huấn luyện viên trưởng năm 1996. Đó là vài tháng trước khi mùa giải bắt đầu và mọi người đang ngồi trong phòng thay đồ. Dungy bắt đầu liệt kê những lý thuyết mà họ đã đọc trên báo hay nghe trên đài phát thanh. Việc quản lý đội rất lộn xộn. Huấn luyện viên mới chưa được kiểm tra. Các cầu thủ thì hư hỏng. Thành phố thì không quan tâm đến. Cầu thủ chủ chốt thì đang bị chấn thương. Và họ không có tài năng họ cần. 

“Đó đều là những lý do áp đặt,” Dungy nói. “Đây mới là thực tế: Không ai cần cù hơn chúng tôi.”

Dungy giải thích, chiến thuật của ông là chuyển đổi những lề thói của đội cho đến khi sự thể hiện của họ đi vào tự động. Ông không tin đội Buccaneers cần một quyển sách chiến thuật mỏng nhất. Ông không nghĩ họ phải ghi nhớ hàng trăm đội hình. Họ chỉ cần học một vài bước di chuyển chính và áp dụng nó đúng lúc.

Tuy nhiên, trong bóng bầu dục, sự hoàn hảo rất khó đạt được. “Mọi trận đấu trong bóng bầu dục – mỗi trận – đều có ai đó làm rối lên,” Herm Edwards, một trong những trợ lý huấn luyện viên của Dungy ở Tampa Bay nói. “Phần lớn thời gian, nó không phải là thể chất. Nó là tinh thần.” Các cầu thủ làm mọi thứ rối tung lên khi họ bắt đầu suy nghĩ quá nhiều hay dự đoán trận đấu. Điều Dungy muốn là loại bỏ hoàn toàn việc ra quyết định khỏi cuộc chơi của họ.

Và để làm điều đó, ông cần họ nhận ra thói quen nào đang tồn tại và chấp nhận lề thói mới.

Ông bắt đầu bằng sự quan sát cách đội của ông đã chơi như thế nào. 

“Hãy làm việc với sự phòng thủ dưới,” Dungy nói to vào một buổi sáng luyện tập. “Số 55, anh đọc được gì?”

“Tôi đang nhìn hậu vệ tham gia tấn công và tiền vệ,” Derrick Brooks, một hậu vệ ngoài nói.

“Chính xác là anh đang nhìn cái gì? Mắt của anh đang ở đâu?”

“Tôi đang nhìn sự chuyển động của tiền vệ,” Brooks nói. “Tôi đang nhìn chân và hông của tiền vệ sau khi anh ta nhận bóng. Và tôi đang tìm kiếm khoảng trống của tình thế để biết liệu họ có định chuyền bóng và liệu tiền vệ có định chuyền đến phía tôi hay đến vị trí khác.”

Trong bóng bầu dục, những gợi ý có thể nhìn thấy được biết đến là “chìa khóa”, và nó quan trọng đối với mọi trận đấu. Sự đổi mới của Dungy là sử dụng những chìa khóa đó như những gợi ý để làm lại thói quen. Ông biết rằng, thỉnh thoảng, khi bắt đầu trận đấu, Brooks do dự hơi lâu. Có quá nhiều thứ anh phải suy nghĩ – hậu vệ có định bước khỏi đội hình? Chân của hậu vệ công có cho thấy anh ta đang chuẩn bị chạy hay chuyền bóng không? – nên thỉnh thoảng anh chậm lại.

Mục tiêu của Dungy là làm cho tâm trí của Brook không còn vướng mắc những phân tích đó nữa. Giống như Alcoholics Anonymous, ông dùng cùng gợi ý mà Brooks đã quen thuộc nhưng đưa cho anh những hoạt động khác để cuối cùng sẽ xảy ra một cách tự động.

“Tôi muốn anh sử dụng cũng những chìa khóa đó,” Dungy nói với Brooks. “Nhưng đầu tiên, hãy chỉ tập trung vào hậu vệ công. Chính là nó. Hãy làm nó mà không suy nghĩ gì. Một khi anh ở trong tình huống đó, anh hãy tìm kiếm tiền vệ.”

Đó là sự chuyển đổi mang tính tương đối – mắt của Brook tìm những gợi ý tương tự, nhưng thay vì nhìn nhiều vị trí cùng một lúc, Dungy đặt chúng theo một trình tự và nói với anh ấy, trước lúc đó, khi anh thấy mỗi chìa khóa thì hãy ra lựa chọn. Tính khôn ngoan của hệ thống này là nó không yêu cầu ra quyết định. Nó cho phép Brooks di chuyển nhanh hơn, vì mọi thứ đều là sự phản ứng – và cuối cùng là một thói quen – hơn là một sự lựa chọn.

Dungy hướng dẫn các cầu thủ khác cũng tương tự như thế và luyện tập đội hình hết lần này đến lần khác. Mất gần một năm những thói quen của Dungy mới chiếm ưu thế. Đội đã thua những trận đầu dễ dàng. Những người phụ trách chuyên mục thể thao của các tờ báo đặt câu hỏi tại sao đội Bucs lại bỏ quá nhiều thời gian cho vấn đề tâm lý.

Nhưng dần dần, họ bắt đầu tiến bộ hơn. Cuối cùng, những mô hình trở nên quá quen thuộc với các cầu thủ nên họ thực hiện một cách tự động ngay khi vào sân. Mùa giải thứ hai của Dungy với cương vị huấn luyện viên, đội Bucs đã chiến thắng 5 trận đấu đầu tiên và bước vào vòng đấu quyết định lần đầu tiên trong vòng 15 năm. Năm 1999, họ giành chức vô địch khu vực.

Phương thức huấn luyện của Dungy bắt đầu thu hút được sự chú ý khắp cả nước. Giới truyền thông thể thao yêu thích cách cư xử nhẹ nhàng của ông, sự sùng đạo và tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và gia đình mà ông quan tâm. Các câu chuyện tạp chí kể lại cách ông đưa con mình, Eric và Jamie, đến sân vận động để chúng có thể vui chơi trong lúc tập luyện như thế nào. Chúng làm bài tập trong văn phòng của ông và nhặt khăn tắm trong phòng thay đồ. Có vẻ như cuối cùng, thành công đã đến.

Năm 2000, đội Bucs lại bước vào vòng đấu quyết định một lần nữa và sau đó vào năm 2001. Mỗi tuần sân vận động lại tràn ngập người hâm mộ. Những người bình luận thể thao nói về đội như những đối thủ khác ở Super Bowl. Tất cả đều đã trở thành sự thật.

* * *

Nhưng cho dù Bucs có trở thành một đội năng lực thế nào thì vẫn có vấn đề rắc rối xảy ra. Họ thường chơi những trận bóng chặt chẽ và có kỷ luật. Tuy nhiên, vào những lúc quan trọng và nhiều áp lực, mọi thứ sẽ sụp đổ.

Năm 1999, sau 6 lần chiến thắng giống nhau liên tục cuối mùa giải, đội Bucs đã bôi nhọ giải đấu của liên đoàn thể thao khi đối nghịch với đội St. Louis Rams. Năm 2000, khi họ còn một trận cuối cách vòng Super Bowl, họ đã tan rã trước đội Philadelphia Eagles với tỉ số 3-21. Năm tiếp theo, chuyện tương tự lại xảy ra, đội Bucs lại thua đội Eagles, 31 và 9, làm mất cơ hội để tiếp tục nâng cao vị trí.

“Chúng tôi sẽ luyện tập, mọi thứ sẽ cùng đến và sau đó khi chúng tôi bước vào một trận đấu lớn, mọi huấn luyện như đã biến mất,” Dungy nói với tôi. “Sau đó, các cầu thủ của tôi sẽ nói, ‘Vâng, đó là một trận đấu quan trọng và tôi đã chơi bằng những gì tôi biết,’ hay ‘Tôi cảm thấy như tôi phải vượt qua nó.’ Điều mà họ thực sự nói là họ tin tưởng vào hệ thống của mình trong phần lớn thời gian, nhưng khi mọi thứ vào đúng vị trí, niềm tin đó lại sụp đổ.”

Tại buổi tổng kết mùa giải 2001, sau khi đội Bucs đã bỏ lỡ vòng Super Bowl hai năm liên tiếp, người quản lý cao nhất của đội yêu cầu Dungy đến nhà ông. Ông đỗ xe gần một cây sồi khổng lồ, bước vào trong và 30 giây sau ông bị sa thải.

Đội Bucs tiếp tục chiến thắng Super Bowl năm sau đó nhờ sử dụng đội hình cùng những cầu thủ của Dungy và dựa vào những thói quen mà ông đã hình thành. Ông đang xem qua ti vi khi huấn luyện viên thay thế ông nâng chiếc cúp Lombardi. Kể từ đó, ông đã sẵn sàng để đi xa. 

Phần IV

Khoảng 60 người – những bà mẹ quan tâm đến hoạt động giải trí của con và luật sư đang giờ nghỉ trưa, nhiều người đàn ông lớn tuổi mặc quần vải dày có hình in đã bạc màu – đang ngồi trong một nhà thờ, lắng nghe một người đàn ông bụng hơi phệ, đeo cà vạt và đôi mắt xanh đầy mệt mỏi. Trông ông giống một chính trị gia uy tín nhận được tái bầu cử cao.

“Tôi tên là John,” ông nói, “và tôi là một người nghiện rượu.”

“Xin chào, John,” mọi người đáp lời.

“Lần đầu tiên tôi quyết định tìm sự giúp đỡ là khi con trai tôi bị gãy tay,” John nói. Ông đang đứng trên bục. “Tôi gặp vấn đề với phụ nữ lúc làm việc và cô ấy nói với tôi cô muốn chấm dứt nó. Thế nên, tôi đã đến một quầy rượu, uống hai ly vodka và quay trở lại bàn làm việc, bữa trưa tôi cùng bạn đến Chili, mỗi người uống vài cốc bia, sau đó khoảng 2 giờ, tôi cùng một người bạn khác đi và tìm một nơi để vui vẻ một lúc. Đó là ngày tôi phải đón con – vợ tôi không biết vấn đề mà tôi gặp phải – nên tôi lái xe đến trường và đón chúng, tôi đang lái xe trên con đường tôi đã đi cả ngàn lần nhưng tôi đã đâm vào một biển báo dừng lại ở cuối con đường. Xe lấn lên vỉa hè và rầm, đâm vào cái biển báo. Sam – con trai tôi – không thắt dây an toàn nên nó bị nảy lên, đập vào kính chắn gió và bị gãy tay. Chỗ va chạm khi nó đập mũi vào có vết máu và tấm kính bị vỡ, tôi đã rất sợ hãi. Đó là lúc tôi quyết định cần sự giúp đỡ.

“Vì thế tôi đã đăng ký vào một bệnh viện tư và mọi thứ đều tốt đẹp trong một khoảng thời gian. Khoảng tháng thứ 13, mọi thứ cũng tốt đẹp. Tôi cảm thấy mình đang có kiểm soát và tôi đến những cuộc gặp mặt vài ngày một lần, nhưng cuối cùng tôi bắt đầu nghĩ, Tôi không phải một kẻ thua cuộc nên tôi có thể ra ngoài với những người bạn rượu.Vì thế tôi đã dừng lại.

“Gần hai năm sau khi tôi bỏ rượu, mẹ tôi mắc bệnh ung thư và bà gọi đến chỗ tôi làm. Bà đang trên đường về nhà từ văn phòng bác sĩ và bà nói, ‘Bác sĩ nói chúng ta có thể chữa bệnh nhưng nó rất tốn kém.’ Việc đầu tiên tôi làm sau khi gác máy là tìm một quầy rượu và tôi đã say xỉn rất nhiều hai năm sau đó cho đến khi vợ tôi chuyển nhà đi và tôi lại phải đón con. Kể từ đó, tôi thường ở trong tình trạng rất tệ. Một người bạn chỉ cho tôi dùng cô-ca-in và mỗi buổi chiều tôi sẽ dùng một ít trong văn phòng, năm phút sau tôi sẽ hít nó thật sâu, vào sâu trong cổ họng và làm một ít khác.

“Nhưng dù thế nào cũng tới lượt tôi phải đón con. Tôi đang trên đường đến trường của chúng và tôi cảm thấy rất ổn, giống như tôi đang ở trên đỉnh mọi thứ, dù có đèn đỏ, tôi vẫn đi vào chỗ đường giao nhau và một chiếc xe tải lớn đâm sầm vào xe tôi. Nó đã làm xe của tôi nghiêng một bên. Tôi không bị trầy xước gì. Tôi leo ra và bắt đầu cố gắng đẩy chiếc xe lật lại, vì tôi tính nếu có thể đưa xe về nhà và rời đi trước khi cảnh sát đến, tôi sẽ ổn. Tất nhiên nó không hiệu quả, khi họ bắt giữ tôi về DUI, họ chỉ cho tôi thấy phía ghế của khách đã vỡ nát hoàn toàn như thế nào. Đó là chỗ Sammy hay ngồi. Nếu nó có ở đó, chắc nó đã không còn.

“Thế nên tôi bắt đầu lại đến những buổi gặp mặt, người hỗ trợ nói không có vấn đề gì nếu tôi thấy kiểm soát được mình. Nếu không có sức mạnh lớn hơn trong cuộc sống, nếu không thừa nhận sự bất lực của mình, không cách nào có hiệu quả. Tôi nghĩ điều này thật vớ vẩn – tôi là kẻ vô thần. Nhưng tôi biết nếu không thay đổi, có lúc tôi sẽ giết chết con mình. Nên tôi bắt đầu tập trung vào điều đó, tập trung tin vào điều to lớn hơn bản thân. Và nó đã có hiệu quả. Tôi không biết liệu có Chúa hay thứ gì khác, nhưng có một sức mạnh đã giúp tôi cai rượu được 7 năm và tôi đang sợ hãi rượu. Mỗi sáng khi thức dậy, tôi đều không tỉnh táo – nghĩa là tôi không uống một chút nào 7 năm qua, nhưng vài buổi sáng tôi thức dậy và cảm thấy như mình sẽ thất bại ngày hôm nay. Những ngày đó, tôi tìm kiếm sức mạnh lớn hơn, tôi gọi cho người hỗ trợ của mình và phần lớn thời gian chúng tôi không nói về rượu. Chúng tôi nói về cuộc sống, hôn nhân, cả công việc của tôi và lúc tôi chuẩn bị đi tắm, đầu óc tôi đã bình thường trở lại.”

Khuyết điểm đầu tiên trong lý thuyết làm cho Alcoholics Anonymous thành công chỉ bằng tái tạo lại thói quen của người tham gia bắt đầu xuất hiện trong 10 năm qua và do những câu chuyện từ những người nghiện rượu như John. Các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm ra rằng sự thay thế thói quen có hiệu quả tốt với nhiều người cho đến khi những áp lực cuộc sống – như biết được mẹ bạn mắc bệnh ung thư, hay hôn nhân sắp tan vỡ – dần tăng cao cho đến điểm mà người nghiện rượu không thể kiêng rượu được nữa. Các học giả đặt câu hỏi tại sao, nếu sự thay đổi thói quen rất hiệu quả, nó có vẻ như thất bại tại thời điểm quan trọng đó. Và khi họ đào sâu những câu chuyện của người nghiện rượu để có câu trả lời, họ biết được sự thay thế thói quen chỉ trở thành lề thói mới lâu dài khi nó được kết hợp với cái gì đó.

Ví dụ như, một nhóm các nhà nghiên cứu tại Nhóm Nghiên cứu Chất cồn ở California chú ý đến một mô hình trong phỏng vấn. Những người nghiện rượu nói cùng một thứ lặp đi lặp lại nhiều lần: Xác định những gợi ý và lựa chọn lề thói mới là quan trọng, nhưng nếu không có yếu tố khác, thói quen mới sẽ không bao giờ giữ được.

Những người nghiện nói, bí mật là Chúa.

Các nhà nghiên cứu ghét lời giải thích đó. Chúa và đời sống tâm linh không phải là giả thuyết có thể kiểm chứng được. Các nhà thờ có đầy những người say xỉn vẫn tiếp tục uống dù cho họ sùng đạo. Mặc dù vậy, trong các cuộc thảo luận với người nghiện, vấn đề tâm linh vẫn cứ xuất hiện lặp đi lặp lại. Vì thế năm 2005, một nhóm các nhà khoa học – liên kết với UC Berkeley, Đại học Brown và Viện Sức khỏe quốc gia – bắt đầu hỏi những người nghiện rượu về mọi loại chủ đề tôn giáo và tâm linh. Sau đó họ dựa vào dữ liệu để xem xét có hay không sự liên kết với niềm tin tôn giáo và mọi người kiêng rượu được bao lâu.

Một mô hình hình thành. Dữ liệu cho thấy những người nghiện rượu luyện tập phương pháp thay thế thói quen thường có thể kiêng rượu cho đến khi có những sự kiện gây áp lực trong cuộc sống – tại thời điểm đó, một số lượng nhất định bắt đầu uống rượu trở lại bất kể họ đã học được bao nhiêu lề thói mới. 

Tuy nhiên, giống như John ở Brooklyn, những người nghiện rượu đó tin rằng sức mạnh lớn hơn đã bước vào cuộc sống của họ và có vẻ như giúp họ vượt qua những giai đoạn đầy áp lực mà không ảnh hưởng đến việc kiêng rượu.

Các nhà nghiên cứu tìm ra, vấn đề không phải ở Chúa, mà chính niềm tin tạo ra sự khác biệt. Một khi mọi người học cách tin tưởng vào điều gì đó, kỹ năng đó bắt đầu ảnh hưởng đến những phần khác của cuộc sống, cho đến khi họ bắt đầu tin rằng họ có thể thay đổi. Niềm tin là thành phần làm cho một vòng lặp thói quen được tạo lại trở thành một lề thói lâu dài, ổn định. 

“Tôi sẽ không nói điều này vào một năm trước – đó là sự hiểu biết của chúng ta thay đổi nhanh như thế nào,” Tonigan, một nhà nghiên cứu của Đại học New Mexico, nói, “nhưng niềm tin có vẻ quan trọng. Bạn không cần phải tin vào Chúa, nhưng bạn cần tin vào những thứ sẽ trở nên tốt đẹp hơn.

“Cho dù bạn mang đến cho mọi người những thói quen tốt hơn, nó cũng không thay đổi được tại sao họ bắt đầu uống tại nơi đầu tiên. Cuối cùng họ sẽ có một ngày tồi tệ và không có lề thói nào làm mọi thứ ổn hơn. Điều có thể tạo ra sự khác biệt là họ tin rằng có thể đối mặt với căng thẳng mà không cần rượu.”

Bằng cách đưa những người nghiện rượu vào các cuộc gặp mặt nơi niềm tin được đưa ra – nơi mà trên thực tế, niềm tin là một phần không thể thiếu của 12 bước – AA rèn luyện mọi người cách tin vào điều gì đó cho đến khi họ tin vào chương trình và chính bản thân mình. Nó cho phép mọi người làm quen để tin rằng mọi thứ sẽ tốt đẹp hơn cho tới khi thực tế là như vậy.

“Vào một vài thời điểm, mọi người trong AA nhìn quanh phòng và nghĩ, nếu tôi làm việc cho người đó, tôi đoán nó có thể tốt cho tôi,” Lee Ann Kaskutas, một nhà khoa học trẻ tuổi thuộc Nhóm Nghiên cứu chất cồn, nói. “Có vài thứ mà nhóm và các kinh nghiệm được chia sẻ thật sự có sức mạnh. Mọi người có thể nghi ngờ về khả năng thay đổi của họ nếu họ thực hiện một mình, không ai giúp đỡ, nhưng một nhóm sẽ thuyết phục họ để gạt bỏ sự hoài nghi đó. Một cộng đồng tạo ra niềm tin.”

Khi John đang chuẩn bị rời cuộc họp AA, tôi hỏi ông tại sao chương trình hiện nay lại có hiệu quả, nhưng chính nó đã thất bại trước đây. “Khi tôi bắt đầu đến các buổi gặp mặt sau tai nạn xe hơi, ai đó đã hỏi tìm tình nguyện viên để chuyển những cái ghế,” ông nói với tôi. “Tôi đã giơ tay. Chuyện đó chẳng có gì to tát, mất khoảng 5 phút thôi nhưng tôi cảm thấy tốt khi làm điều gì đó không phải vì chính bản thân mình. Tôi nghĩ nó đã giúp tôi theo một cách khác.

“Lúc đầu tôi chưa sẵn sàng để ghi tên vào nhóm, nhưng khi quay trở lại, tôi đã sẵn sàng để bắt đầu tin vào điều gì đó.”

Phần V

Trong một tuần sau khi Dungy bị đội Bucs sa thải, ông chủ của Indianapolis Colts gửi cho ông một tin nhắn hấp dẫn dài 15 phút trong máy trả lời tự động. Đội Colts dù có một trong những hậu vệ tốt nhất NFL nhưng vừa mới kết thúc một mùa giải tồi tệ. Ông chủ của đội cần sự giúp đỡ. Ông đã quá mệt mỏi vì luôn thua cuộc, ông nói. Dungy chuyển đến Indianapolis và trở thành huấn luyện viên trưởng.

Ngay lập tức, ông bắt đầu áp dụng kế hoạch thi đấu đơn giản tương tự: tạo lại những hoạt động của đội Colts và hướng dẫn các cầu thủ sử dụng những gợi ý cũ để xây dựng lại thói quen. Trong mùa giải đầu tiên của ông, đội Colts đã thắng 10-6 và đủ tiêu chuẩn để bước vào vòng đấu quyết định. Mùa giải tiếp theo, họ ghi được 12-4 và bước vào một trận đấu của Super Bowl. Danh tiếng của Dungy tăng dần. Tiểu sử cá nhân của ông trên tạp chí và truyền hình xuất hiện khắp nước. Người hâm mộ đáp máy bay đến để họ có thể thăm nhà thờ mà Dungy tham gia. Con trai ông trở thành người có mặt thường xuyên trong phòng thay đồ của đội Colts và ngoài đường biên. Năm 2005, Jamie, con trai nhỏ nhất của ông, tốt nghiệp phổ thông và học đại học ở Florida.

Tuy nhiên, cho dù thành công của Dungy tăng lên, sự rắc rối tương tự cũng hình thành. Đội Colts sẽ chơi một mùa giải có kỷ luật, chiến thắng và dưới áp lực của vòng đấu quyết định, tất cả sẽ đổ vỡ.

“Niềm tin là thành tố lớn nhất của sự thành công trong bóng bầu dục chuyên nghiệp,” Dungy nói với tôi. “Cả đội muốn tin tưởng nhưng khi mọi thứ rơi vào tình thế căng thẳng, họ lại trở lại khu vực thoải mái của mình và cả những thói quen cũ.”

Đội Colts kết thúc mùa giải thường lệ 2005 với 14 trận thắng và 2 trận thua, thành tích tốt nhất trong lịch sử của đội.

Thảm kịch đã đến.

Ba ngày trước Giáng sinh, điện thoại của Tony Dungy reo lên giữa đêm. Vợ ông trả lời điện thoại và đưa lại cho ông, nghĩ đó là một trong những cầu thủ của ông gọi đến. Một y tá đang gọi đến. Con trai của Dungy, Jamie, đã được đưa vào bệnh viện lúc gần sáng do tổn thương ở cổ họng, cô nói. Bạn gái Jamie đã tìm thấy cậu ta đang bị treo lên trong căn hộ với một cái thắt lưng quanh cổ. Nhân viên cấp cứu đã đưa cậu thật nhanh đến bệnh viện nhưng nỗ lực cứu sống không thành. Cậu đã ra đi.

Một giáo sĩ bay đến để mừng Giáng sinh với gia đình. “Cuộc sống sẽ không bao giờ lặp lại như cũ,” giáo sĩ nói với họ, “nhưng các bạn sẽ khó mà cảm thấy được ngay bây giờ bản thân đang làm điều đúng.”

Vài ngày sau tang lễ, Dungy lại trở về bên ngoài đường biên. Ông cần làm việc gì đó để có thể quên đi nỗi đau, vợ ông và cả đội cũng khuyến khích ông trở lại làm việc. “Tôi bị choáng ngợp bởi tình cảm và sự cổ vũ của họ,” ông viết sau này. “Là một nhóm, chúng tôi luôn luôn dựa vào nhau những lúc khó khăn, tôi cần họ bây giờ hơn lúc nào hết.”

Kết thúc mùa giải, đội đã thua vòng đấu quyết định đầu tiên. Nhưng trong khoảng thời gian sau nỗi đau của Dungy, “có điều gì đó đã thay đổi,” một cầu thủ trong lúc đó nói với tôi. “Chúng tôi biết Huấn luyện viên đã trải qua một điều tồi tệ và tất cả muốn giúp đỡ ông phần nào.”

Giản dị mà nói, cái chết của chàng trai trẻ có thể có tác động đến trận đấu bóng. Dungy vẫn luôn nói rằng không gì quan trọng với ông hơn gia đình. Nhưng trong lúc cậu con trai đã qua đời, cũng là thời điểm đội Colts bắt đầu chuẩn bị cho mùa giải tiếp theo, có điều gì đó đã thay đổi, các cầu thủ nói. Cả đội chấp thuận với tầm nhìn của Dungy về cách chơi bóng bầu dục theo lối chưa từng được chơi trước đây. Họ bắt đầu tin tưởng.

“Các mùa giải trước, tôi lo lắng nhiều về hợp đồng và tiền lương của mình,” một cầu thủ giấu tên, cũng như bao người khác, nói về thời kỳ đó. “Khi Huấn luyện viên trở lại sau tang lễ, tôi muốn cho ông mọi thứ tôi có thể để giúp ông xua tan nỗi đau. Tôi hồ như trao bản thân mình cho cả đội.”

“Vài người rất thích ôm,” một cầu thủ khác nói với tôi. “Tôi thì không. Tôi đã không ôm con trai tôi 10 năm nay rồi. Nhưng sau khi Huấn luyện viên trở lại, tôi đã bước đến và ôm ông lâu nhất tôi có thể, vì tôi muốn ông biết rằng tôi ở đó là vì ông.”

Sau cái chết của con trai Dungy, cả đội bắt đầu chơi khác đi. Các cầu thủ đều tin chắc về sức mạnh chiến thuật của Dungy. Trong lúc luyện tập cho mùa giải 2006, đội Colts chơi bóng chặt chẽ và chính xác.

“Nhiều đội bóng thực sự không phải là một đội. Họ chỉ là những người làm việc cùng nhau,” một cầu thủ nói với tôi. “Nhưng chúng tôi đã trở thành một đội. Tôi cảm thấy thật ngạc nhiên. Huấn luyện viên là người phát động nhưng điều đó có ý nghĩa nhiều hơn bản thân ông. Sau khi ông trở lại, có vẻ như chúng tôi thực sự tin tưởng lẫn nhau, giống như chúng tôi biết cách chơi cùng nhau theo lối chúng tôi chưa từng chơi trước đây.”

Đối với đội Colts, niềm tin của đội – vào thủ thuật của Dungy và khả năng chiến thắng của họ – bắt đầu hình thành sau bi kịch đó. Nhưng cũng như thường lệ, một niềm tin tương tự có thể hình thành mà không cần hoàn cảnh không may nào.

Ví dụ, trong một nghiên cứu của Harvard năm 1994 xem xét những người đã hoàn toàn thay đổi cuộc sống của mình, các nhà nghiên cứu biết được một số người đã sửa lại thói quen sau một bi kịch cá nhân, như ly hôn hay một căn bệnh đe dọa đến tính mạng. Những người khác thay đổi sau khi họ thấy một người bạn trải qua điều gì tồi tệ, cũng giống như các cầu thủ của Dungy thấy ông đang cố gắng.

Tuy nhiên, thông thường, không có bi kịch nào diễn ra trước sự thay đổi của mọi người. Thay vì thế, họ thay đổi vì họ gắn bó với những tập thể làm cho thay đổi dễ dàng hơn. Một phụ nữ nói rằng toàn bộ cuộc đời cô thay đổi khi cô ghi danh vào một lớp tâm lý và gặp được một nhóm bạn tuyệt vời. “Nó đã mở ra chiếc hộp Pandora bí mật,” người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu. “Tôi không thể chịu đựng tình cảnh hiện tại lâu hơn được nữa. Tôi đã thay đổi từ trong bản chất rồi.” Một người đàn ông khác nói, ông đã tìm thấy bạn mới khi rèn luyện sống tập thể. “Khi tôi nỗ lực vượt qua sự xấu hổ, tôi cảm thấy nó không thực sự khiến tôi hành động mà là ai đó khác,” ông nói. Nhưng nhờ rèn luyện với nhóm mới, cảm giác đang diễn ra đã ngừng lại. Ông bắt đầu tin rằng mình không xấu hổ và sau đó, thật sự ông không còn xấu hổ nữa. Khi mọi người tham gia nhóm rất có thể sẽ thay đổi, tiềm năng cho sự thay đổi trở nên thật hơn. Đối với những người sống gấp, chẳng có khoảnh khắc nào ảnh hưởng sâu xa hay bi kịch làm thay đổi cuộc đời. Có những cộng đồng – đôi lúc chỉ là một người nào đó – làm cho mọi người có thể tin vào sự thay đổi. Một người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu, cuộc đời cô thay đổi sau một ngày lau dọn nhà vệ sinh – và sau nhiều tuần bàn luận với nhóm lau dọn việc cô có nên bỏ chồng hay không. 

“Thay đổi diễn ra giữa mọi người,” nhà tâm lý học Todd Heatherton nói với tôi. “Dường như là thật khi chúng ta có thể nhìn thấy nó trong mắt người khác.”

Cơ chế chính xác của niềm tin vẫn còn chưa hiểu rõ được. Không ai chắc chắn tại sao một nhóm tình cờ gặp trong một lớp tâm lý có thể thuyết phục một người phụ nữ rằng mọi thứ là khác nhau, hay tại sao đội của Dungy lại đoàn kết sau cái chết của con trai huấn luyện viên. Nhiều người trò chuyện với bạn bè về hôn nhân không hạnh phúc và không bao giờ rời bỏ người bạn đời, nhiều đội bóng thấy được huấn luyện viên của họ trải qua khó khăn và không bao giờ đoàn kết.

Nhưng chúng ta biết rằng để thói quen thay đổi lâu dài, mọi người phải tin rằng sự thay đổi có thể thực hiện được. Quá trình giống như cái làm cho AA hiệu quả – sức mạnh của một nhóm để hướng dẫn những cá nhân cách tin tưởng – xảy ra khi mọi người cùng nhau giúp đỡ người khác thay đổi. Niềm tin tồn tại dễ dàng hơn khi nó xảy ra trong một cộng đồng.

* * *

10 tháng sau cái chết của Jamie, mùa giải 2006 bắt đầu. Đội Colts đã chơi trận bóng có một không hai, thắng liên tiếp 9 trận đầu tiên và chiến thắng năm với tỷ số 12-4. Họ chiến thắng vòng đấu quyết định đầu tiên và đánh bại đội Baltimore Ravens giành danh hiệu toàn đoàn. Tại thời điểm đó, họ chỉ còn cách một bước đến Super Bowl – thi đấu vì chức vô địch liên đoàn – trận đấu mà Dungy đã thua 8 lần trước.

Việc bắt cặp thi đấu diễn ra vào ngày 21 tháng Giêng năm 2007, đấu với đội New England Patriots, đội đã từng làm tiêu tan hy vọng Super Bowl của đội Colts hai lần.

Đội Colts bắt đầu trận đấu một cách mạnh mẽ, nhưng trước khi hiệp đấu đầu tiên kết thúc, họ bắt đầu sa sút. Các cầu thủ lo sợ bị mắc lỗi hay quá khao khát vượt qua vòng đấu Super Bowl cuối cùng nên họ mất dấu ở nơi mà họ được cho là phải tập trung vào. Họ ngừng dựa vào thói quen của mình và bắt đầu suy nghĩ nhiều. Sự phòng vệ lỏng lẻo dẫn đến tình thế bị kèm cặp. Một đường chuyền của Peyton Manning bị chặn lại và chuyển hướng ra ngoài đường biên. Đối thủ của họ, đội Patriots, dẫn trước 21-3. Không có đội nào trong lịch sử của NFL vượt qua được tỷ số dẫn trước quá lớn như thế trong trận đấu chức vô địch liên đoàn. Một lần nữa đội của Dungy sắp thua cuộc. 

Lúc giải lao giữa hiệp, đội tập trung ở phòng thay đồ và Dungy yêu cầu mọi người đứng gần lại. Tiếng ồn từ sân vận động lọt qua cánh cửa đóng kín nhưng mọi người bên trong lại lặng lẽ. Dungy nhìn các cầu thủ.

Chúng ta phải tin tưởng, ông nói.

“Chúng ta đã từng đối diện với một tình cảnh tương tự – đấu với đội cũ – năm 2003,” Dungy nói với họ. Trong trận đó, họ đã cách chiến thắng chỉ 0,9 mét. 0,9 mét. “Hãy chuẩn bị sẵn sàng vì lần này chúng ta sẽ chiến thắng. Đây là trận đấu của chúng ta. Đây là giây phút của chúng ta.”

Đội Colts bước vào hiệp hai và bắt đầu chơi như những gì họ đã làm trong mọi trận đấu trước. Họ tập trung hết sức vào những gợi ý và thói quen. Họ cẩn trọng dẫn dắt trận đấu mà họ đã dành 5 năm qua để luyện tập cho đến lúc họ trở nên tự động. Lối tấn công của họ trên đường chuyền mở, vượt qua sân hơn 5.000 mét, 14 phạm vi và ghi một bàn thắng. 3 phút sau khi chiếm bóng, họ lại ghi điểm.

Trong lúc giải lao sau 15 phút thứ tư, 2 đội thỏa hiệp điểm. Đội Colts của Dungy hòa trận đấu nhưng không thể xoay xở để dẫn trước. Còn 3 phút 49 giây cho trận đấu, đội Patriots ghi điểm, đặt các cầu thủ của Dungy vào thế bất lợi 3 điểm, 34 và 31. Đội Colts có bóng và bắt đầu đưa xuống sân. Họ di chuyển 70 mét trong 19 giây và băng qua khu vực cấm địa trước khung thành. Lần đầu tiên, đội Colts dẫn trước, 38 và 34. Đồng hồ còn 60 giây cuối. Nếu đội của Dungy không thể ngăn cản đội Patriots ghi bàn, đội Colts sẽ thua.

60 giây là một thời gian dài trong bóng bầu dục.

Tiền vệ của Patriots, Tom Brady, đã từng ghi bàn trong thời gian rất ngắn. Đủ chắc chắn rằng trong vài giây bắt đầu hiệp, Brady sẽ di chuyển cả đội sâu xuống nửa sân. Trong 17 giây còn lại, đội Patriots đang ở trong khoảng cách đáng chú ý, đưa trận đấu cuối vào tình thế không chắc chắn, có thể dẫn Dungy đến một thất bại, một đòn chí mạng khác và một lần nữa làm tan biến giấc mơ Super Bowl của đội.

Khi đội Patriots tiếp đến đường biên ngang, phòng vệ của Colts vào tư thế. Marlin Jackson, một trung vệ phòng ngự của Colts, đang đứng cách đường biên 9 mét. Anh nhìn vào các gợi ý: chiều dài khoảng cách giữa tiền vệ Patriot và chiều dài vị trí của hậu vệ công. Cả hai đều cho anh biết đó sắp là một đường chuyền. Tom Brady, tiền vệ của Patriots, chớp thời cơ và lùi lại để chuyền bóng. Jackson đã sẵn sàng di chuyển. Brady giơ tay và ném bóng. Mục tiêu định sẵn của anh là cầu thủ nhận bóng của Patriots cách 20 mét, có lỗ hổng rộng, gần giữa sân. Nếu cầu thủ nhận bóng bắt được bóng, có vẻ anh sẽ đưa nó gần khu vực cấm địa và ghi bàn. Trái bóng bay trong không trung. Jackson, trung vệ phòng ngự của Colts, đã sẵn sàng ở góc sân theo thói quen. Anh vượt nhanh qua vai phải của cầu thủ nhận bóng, qua trước mặt anh ta chỉ vừa lúc trái bóng tới. Jackson ngắt đường bóng, chạy thêm vài bước và trượt trên sân, ôm bóng trong ngực. Toàn bộ hiệp đấu kéo dài dưới 5 giây. Trận đấu đã kết thúc. Dungy và đội Colts đã thắng.

Hai tuần sau, họ chiến thắng Super Bowl. Có hàng chục lý do có thể giải thích tại sao đội Colts cuối cùng trở thành đội vô địch năm nay. Có thể họ may mắn. Có thể đó chỉ là giây phút của họ. Nhưng các cầu thủ của Dungy nói rằng đó là vì họ tin tưởng, và vì niềm tin đó khiến cho mọi thứ họ học – mọi lề thói họ đã rèn luyện cho đến khi chúng trở thành tự động – quen thuộc hơn cho dù trong những thời điểm áp lực nhất.

“Chúng tôi tự hào đã giành được chức vô địch này vì lãnh đạo của chúng tôi, Huấn luyện viên Dungy,” Peyton Manning nói với đám đông sau đó, khi đang ôm cúp Lombardi.

Dungy chuyển sang vợ mình. “Chúng tôi đã làm được,” ông nói.

* * *

Thói quen thay đổi thế nào?

Thật không may, không có chuỗi các bước cố định nào đảm bảo hiệu quả cho mọi người. Chúng ta biết rằng một thói quen không thể bị xóa bỏ – thay vào đó, nó phải được thay thế. Và chúng ta biết rằng những thói quen rất dễ uốn nắn khi áp dụng Quy tắc Vàng cho thay đổi thói quen: Nếu chúng ta giữ cùng gợi ý và phần thưởng, một lề thói mới có thể thêm vào.

Nhưng điều đó cũng chưa đủ. Để một thói quen thay đổi, mọi người phải tin rằng thay đổi là có thể. Và thường xuyên, niềm tin đó chỉ hình thành khi có sự giúp đỡ của một nhóm.

Nếu bạn muốn bỏ thuốc lá, hãy tìm ra một lề thói khác thỏa mãn sự thèm khát được lấp đầy do thuốc lá. Sau đó, tìm một nhóm hỗ trợ, một tập thể những người đã hút thuốc trước đây, hay một cộng đồng sẽ giúp bạn tin rằng bạn có thể tránh khỏi chất nghiện và dựa vào nhóm đó khi bạn cảm thấy bạn có thể mắc sai lầm.

Nếu bạn muốn giảm cân, hãy học thói quen để xác định tại sao bạn thật sự rời bàn làm việc để ăn vặt mỗi ngày và sau đó tìm ai đó để dạo bộ với bạn, để cùng trò chuyện tại nơi làm việc hơn là trong quán cà phê, tìm một nhóm tìm kiếm mục tiêu giảm cân cùng nhau, hay ai đó cũng muốn mang một ít táo hơn là khoai tây chiên.

Chứng cứ đã rõ ràng: Nếu bạn muốn thay đổi một thói quen, bạn phải tìm một lề thói thay thế và tỷ lệ thành công của bạn tăng nhanh bất ngờ khi bạn hứa thay đổi như mọi người trong nhóm. Niềm tin là cần thiết và nó phát triển tốt hơn kinh nghiệm chung, cho dù cộng đồng đó chỉ có hai người.

Chúng ta biết thay đổi có thể xảy ra. Những người nghiện rượu có thể ngừng uống. Những người nghiện thuốc lá có thể bỏ thuốc. Những người thua cuộc lâu dài có thể trở thành nhà vô địch. Bạn có thể ngừng cắn móng tay hay ăn vặt lúc làm việc, ngừng la hét các con bạn, không thức cả đêm hay lo lắng những vấn đề nhỏ nhất. Và như các nhà khoa học đã khám phá, không chỉ cuộc sống của cá nhân có thể thay đổi khi các thói quen được hướng đến. Còn có cả công ty, tổ chức và cộng đồng như chương tiếp theo sẽ giải thích.

Tại sao lại có sự thay đổi?

Khi đồng hồ trận đấu ở phía cuối sân bóng báo thời gian còn lại là 8 phút 19 giây, Tony Dungy, huấn luyện viên trưởng mới của đội Tampa Bay Buccaneers – một trong những đội tệ nhất của Liên đoàn Bóng bầu dục quốc gia, chúng tôi không có ý nhắc lại lịch sử của bóng bầu dục chuyên nghiệp – bắt đầu cảm thấy một tia hy vọng nhỏ.

Đó là vào một buổi chiều muộn ngày chủ nhật, ngày 17/10/1996. Đội Buccaneers đang chơi trên sân San Diego cùng đội Chargers, một đội xuất hiện trên Super Bowl năm ngoái. Đội Bucs đang thua, 17-16. Họ đã thua mọi cuộc đấu. Họ đã thua toàn mùa giải. Họ đã thua toàn thập kỷ. Đội Buccaneers chưa từng thắng một trận nào ở West Coast trong 16 năm nay, nhiều cầu thủ hiện nay của đội đang học tiểu học khi đội Bucs có được mùa giải thắng lợi lần cuối cùng. Năm nay, thành tích của họ là 2-8. Trong một trận đấu, đội Detroit Lions – một đội chơi rất tệ nên sau này mọi người thường gọi là “vô vọng” thay vì “hy vọng” – đã đánh bại đội Bucs với tỉ số 21-6 và 3 tuần sau, điều đó lặp lại với tỉ số 27-0. Người phụ trách chuyên mục thể thao của một tờ báo đã bắt đầu dùng cái tên “Thảm chùi chân màu cam của người Mỹ” để nói về Bucs. ESPN dự đoán Dungy sẽ bị sa thải trước khi hết năm dù ông vừa mới đảm nhận vị trí hồi tháng Giêng vừa rồi.

Tuy nhiên, ngoài đường biên, khi Dungy đang quan sát đội bóng của ông tự phân công vị trí cho hiệp đấu tiếp, có vẻ như cuối cùng mặt trời đã chiếu xuyên màn mây. Ông không cười. Ông không bao giờ để lộ cảm xúc trong suốt trận đấu. Nhưng có gì đó xảy ra trên sân, điều mà ông đã làm việc chăm chỉ để hướng đến trong nhiều năm. Khi tiếng cười nhạo của 50.000 khán giả đội bạn hướng về Tony Dungy, ông đã thấy một điều mà không ai thấy. Ông thấy được bằng chứng về hiệu quả của kế hoạch ông đã đặt ra.

* * *

Tony Dungy đã chờ đợi một thời gian dài để có được vị trí này. Trong 17 năm, ông đã đi quanh đường biên với cương vị trợ lý huấn luyện viên, đầu tiên tại Đại học Minnesota, sau đó với đội Pittsburgh Steelers, rồi đến đội Kansas City Chiefs và cuối cùng quay lại Minnesota với đội Vikings. Trong 10 năm qua, ông đã được mời phỏng vấn 4 lần cho vị trí huấn luyện viên trưởng của đội NFL. Cả 4 lần đó, cuộc phỏng vấn đều không suôn sẻ.

Một phần vấn đề là nguyên tắc huấn luyện của Dungy. Trong cuộc phỏng vấn, ông luôn kiên nhẫn giải thích niềm tin của ông rằng chìa khóa để chiến thắng là thay đổi những thói quen của cầu thủ. Ông nói, ông muốn các cầu thủ không ra quá nhiều quyết định trong một trận đấu. Ông muốn họ phản ứng tự nhiên, theo thói quen. Nếu ông có thể truyền những thói quen đúng đắn, đội bóng của ông sẽ thắng. Theo từng hiệp.

“Chức vô địch không làm nên những điều phi thường,” Dungy giải thích. “Cầu thủ tạo ra những điều đó, nhưng họ tạo ra nó không suy nghĩ và thật nhanh để những đội khác không thể phản ứng. Họ làm theo thói quen họ đã học được.”

Chủ đội bóng sẽ hỏi anh định làm thế nào để tạo ra những thói quen mới đó?

”Ồ không, tôi không định tạo ra những thói quen mới,” Dungy trả lời. Các cầu thủ đã dành cả đời để xây dựng những thói quen giúp họ vào được NFL. Không có vận động viên nào sẽ từ bỏ những thói quen đó chỉ vì huấn luyện viên mới nói thế.

Vì thế, thay vì tạo thói quen mới, Dungy dự định sẽ thay đổi những thói quen cũ của cầu thủ. Và bí mật để thay đổi chúng là sử dụng những gì có sẵn trong đầu các cầu thủ. Thói quen là một vòng lặp có 3 bước – gợi ý, hành động và phần thưởng – nhưng Dungy chỉ muốn thay đổi bước giữa, hành động. Từ kinh nghiệm bản thân, ông biết để thuyết phục ai đó chấp nhận một lề thói mới dễ dàng hơn khi có điều gì đó quen thuộc ở cả lúc bắt đầu và kết thúc.

Chiến thuật huấn luyện của ông thể hiện một chân lý, Nguyên tắc Vàng để thay đổi thói quen, học liên tục được coi là một cách hiệu quả để tạo thay đổi. Dungy nhận ra không bao giờ bạn có thể bỏ hoàn toàn những thói quen xấu.

Đúng hơn, để thay đổi một thói quen, bạn phải giữ lại gợi ý cũ và phần thưởng cũ, nhưng thêm vào một hành động mới.

Đó là quy tắc: Nếu bạn dùng cùng một gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay hành động và chuyển đổi thói quen. Nếu gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên thì hầu như mọi hành động đều có thể thay đổi được.

Nguyên tắc vàng có ảnh hưởng đến việc chữa trị chứng nghiện rượu, bệnh béo phì, chứng rối loạn ám ảnh và hàng trăm lề thói không tốt khác, hiểu được nguyên tắc đó có thể giúp bất cứ ai thay đổi thói quen của mình. (Ví dụ, nỗ lực để bỏ chứng ăn vặt thường thất bại nếu không có một lề thói mới để đáp ứng những gợi ý cũ và sự ham muốn phần thưởng. Một người nghiện thuốc thường không bỏ thuốc được nếu cô không làm gì đó để thay thế thuốc lá khi có cơn thèm chất kích thích.)

Dungy đã giải thích 4 lần với chủ đội bóng về nguyên tắc dựa theo thói quen. 4 lần họ đã kiên nhẫn lắng nghe, cảm ơn ông đã đến và sau đó thuê một người khác.

Sau đó, vào năm 1996, đội Buccaneers gọi đến. Dungy đáp chuyến bay đến Tampa Bay và một lần nữa trình bày kế hoạch của ông về cách chiến thắng. Một ngày sau buổi phỏng vấn, ông được đảm nhận vị trí.

Hệ thống của Dungy cuối cùng đưa Bucs trở thành một trong những đội thắng lợi nhất của liên đoàn. Ông là huấn luyện viên duy nhất trong lịch sử NFL đưa đội bóng vào trận đấu quyết định trong 10 năm liên tiếp, là huấn luyện viên người Mỹ gốc Phi đầu tiên dẫn dắt đội bóng chiến thắng Super Bowl và là một trong những nhân vật đáng chú ý trong thể thao chuyên nghiệp. Kỹ thuật huấn luyện của ông được mở rộng khắp liên đoàn và mọi môn thể thao. Phương pháp của ông giúp làm sáng tỏ cách tạo lại thói quen trong cuộc sống mỗi người.

Nhưng tất cả những điều đó đều đến sau này. Hiện tại, ở San Diego, Dungy chỉ muốn chiến thắng.

* * *

Từ ngoài đường biên, Dungy nhìn đồng hồ: còn lại 8 phút 19 giây. Đội Bucs đã thua mọi trận đấu và đã bỏ qua rất nhiều cơ hội. Nếu hậu vệ không thể làm gì ngay lúc này thì trận đấu sẽ hoàn toàn chấm dứt. Bóng đang ở vạch 20 trên sân San Diego và tiền vệ của Charger, Stan Humphries, đang chuẩn bị dẫn banh với hy vọng sẽ kết thúc trận đấu. Đồng hồ bắt đầu chạy và Humphries đang ở tư thế cho một cú thần tốc.

Nhưng Dungy không nhìn vào Humphries. Thay vào đó, ông đang nhìn các cầu thủ của mình xếp đội hình mà họ đã mất hàng tháng trời để hoàn thiện. Theo truyền thống thì bóng bầu dục là một trận đấu của sự nghi binh và phản nghi binh, chơi lừa và đánh lạc hướng. Những huấn luyện viên có những cuốn sách chiến thuật mỏng nhất và những kế hoạch phức tạp nhất thường chiến thắng. Tuy nhiên, Dungy lại dùng phương pháp ngược lại. Ông không hứng thú với sự phức tạp hay làm hoang mang. Khi những cầu thủ hậu vệ của Dungy xếp vào vị trí, mọi người đều biết rõ họ định sử dụng lối chơi nào. 

Dungy lựa chọn phương pháp này vì theo lý thuyết, ông không cần đánh lạc hướng. Đơn giản, ông chỉ cần đội của mình nhanh hơn bất kỳ ai. Trong bóng bầu dục, một phần nghìn giây cũng đáng quan tâm. Vì thế thay vì hướng dẫn các cầu thủ hàng trăm đội hình, ông chỉ hướng dẫn họ một vài kiểu, nhưng họ đã luyện tập rất nhiều lần cho đến khi những lề thói đó trở thành tự động. Khi chiến thuật của ông có hiệu quả, các cầu thủ có thể di chuyển với một tốc độ không thể vượt qua.

Nhưng chỉ khi nó có hiệu quả. Nếu các cầu thủ suy nghĩ quá nhiều, do dự hay phỏng đoán sau bản năng của họ thì cả hệ thống sẽ đổ vỡ. Và hơn thế, các cầu thủ của Dungy sẽ trở thành một mớ hỗn độn. 

Tuy nhiên, lần này, khi đội Bucs đang xếp vị trí trên vạch 20, có điều gì đó khác lạ. Hãy xem Regan Upshaw, một cầu thủ hậu vệ của Buccaneers đang ở vị trí của tư thế 3 điểm trên vạch ngang. Thay vì nhìn lên xuống đường vạch và cố gắng tìm hiểu càng nhiều thông tin càng tốt, Upshaw lại chỉ đang nhìn vào những gợi ý mà Dungy đã hướng dẫn anh phải tập trung vào. Đầu tiên, anh liếc nhìn chân ngoài của tiền vệ đối thủ (mũi giày anh ta đang hướng về phía sau, nghĩa là anh ta định lùi về sau và chặn bóng khi tiền vệ băng qua); tiếp theo, Upshaw nhìn vào vai của tiền vệ đó (quay nhẹ hướng vào trong) và khoảng cách giữa anh ta và cầu thủ kế tiếp (một khoảng chật hơn ước tính).

Upshaw đã luyện tập cách phản ứng lại những gợi ý đó rất nhiều lần nên ngay lúc này anh không cần phải suy nghĩ điều mình phải làm. Anh chỉ cần làm theo thói quen.

Tiền vệ của Sand Diego tiếp cận vạch ngang, liếc nhìn sang phải rồi trái và giành bóng. Anh ta lùi 5 bước, đứng thẳng, xoay xoay đầu và tìm kiếm khoảng trống. Đã 3 phút trôi qua kể từ lúc anh ta bắt đầu. Mọi cặp mắt trong sân vận động và mọi máy quay đều hướng về anh ta. 

Vì thế nhiều cặp mắt đã không thể thấy điều đang xảy ra trong đội Buccaneers. Ngay khi Humphries bắt đầu chạy, Upshaw bắt đầu hành động. Chỉ trong một giây đầu tiên, anh lao sang phải, băng qua vạch ngang rất nhanh nên tiền vệ đối thủ không thể ngăn cản anh. Trong giây tiếp theo, Upshaw chạy thêm 4 bước chân ở giữa sân đối phương, anh bước không rõ ràng. Giây tiếp theo, Upshaw di chuyển thêm 3 bước dài và gần tiền vệ kia hơn, hướng đi của anh làm tiền vệ đối thủ không thể dự đoán được. 

Và khi bước vào giây thứ tư, Humphries, tiền vệ đội San Diego, bất ngờ để lộ ra. Anh ta do dự, liếc nhìn Upshaw. Và đó là lúc Humphries mắc lỗi. Anh ta bắt đầu suy nghĩ. 

Humphries đưa một đồng đội, một tân binh ở vị trí tấn công gần đường biên ngang tên Brian Roche, 18.3 mét về giữa sân. Có một cầu thủ trung tuyến của đội San Diego đang ở gần hơn và vẫy tay để có thể nhận bóng. Chuyền bóng ngắn là một lựa chọn an toàn. Thay vào đó, Humpries dưới sức ép đã có một phân tích chính xác, đưa tay ra hiệu và chuyền bóng cho Roche.

Quyết định nóng vội đó chính xác là điều Dungy đang mong đợi. Ngay khi quả bóng đang trên không, một hậu vệ của Buccaneers tên là John Lynch bắt đầu di chuyển. Nhiệm vụ của Lynch rất rõ ràng: khi trận đấu bắt đầu, anh chạy đến một vị trí nhất định trên sân và chờ đợi gợi ý của mình. Có rất nhiều áp lực trước tình huống đó. Nhưng Dungy đã huấn luyện Lynch cho đến khi lề thói trở thành tự động. Và kết quả là, khi bóng rời khỏi tay tiền vệ kia, Lynch đang đứng cách Roche 9,1 mét và chờ đợi.

Khi bóng đang quay tròn trong không khí, Lynch đọc gợi ý của mình – hướng đầu và tay của tiền vệ đó, khoảng cách của các cầu thủ trung tuyến – và bắt đầu di chuyển trước khi biết được bóng sẽ rơi xuống đâu. Roche, cầu thủ trung tuyến của San Diego, nhảy về trước, nhưng Lynch cắt ngang anh ta và chặn đường chuyền. Trước khi Roche có thể phản ứng, Lynch hạ xuống sân và hướng về khu vực cấm địa của Charger. Các cầu thủ Buccaneers khác đang ở vị trí hoàn hảo để làm trống đường cho anh. Lynch chạy 9, 14, rồi 18 và gần 23 mét trước khi đá bóng đi. Toàn bộ hiệp đấu diễn ra dưới 10 giây.

2 phút sau, đội Bucs ghi bàn từ một cú ném biên và dẫn đầu lần đầu tiên trong mọi trận đấu. 5 phút sau, họ ghi bàn từ điểm cách làn phân cách giữa 9 mét. Giữa lúc đó, tuyến phòng vệ của Dungy đã cản trở thành công nỗ lực san bằng tỉ số của đối phương. Đội Buccaneers thắng với tỉ số 25-17, một trong những kết quả bất ngờ nhất mùa giải.

Vào cuối trận đấu, Lynch và Dungy cùng nhau ra khỏi sân.

“Có vẻ như đã có điều gì khác lạ trên sân,” Lynch nói khi họ cùng nhau đi vào đường hầm.

“Chúng tôi bắt đầu tin tưởng,” Dungy trả lời.

Để hiểu được cách một huấn luyện viên tập trung vào thay đổi thói quen có thể tái sinh một đội bóng, chúng ta cần phải nhìn thế giới bên ngoài thể thao. Con đường bên ngoài dẫn đến một tầng hầm tối tăm ở Lower East Side của thành phố New York năm 1934, nơi mà một trong những nỗ lực lớn nhất và thành công nhất để thay đổi thói quen trên phạm vi rộng được tạo ra.

Một người nghiện rượu 39 tuổi tên Bill Wilson đang đứng trong tầng hầm. Nhiều năm trước, Wilson đã uống rượu lần đầu tiên tại trại huấn luyện sĩ quan ở New Bedford, Massachusetts, nơi anh học bắn súng máy trước khi lên tàu sang Pháp và đến Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Nhiều gia đình danh tiếng sống gần căn cứ thường mời các sĩ quan đến nhà ăn tối và vào một tối chủ nhật, Wilson tham dự một bữa tiệc, anh được phục vụ món pho-mát nóng chảy quệt bánh mì nướng và bia. Anh 22 tuổi và chưa từng uống rượu. Có vẻ như việc lịch sự duy nhất anh làm là anh uống ly rượu được phục vụ. Vài tuần sau đó, Wilson được mời đến một sự kiện trang trọng khác. Nam mặc vét-tông, nữ cũng ăn mặc quý phái. Một người hầu rượu đi qua và đặt một ly cốc-tai Bronx – một hỗn hợp rượu gin, rượu vang trắng mạnh ngọt nguyên chất và nước cam ép – vào tay Wilson. Anh nhấm từng ngụm và cảm thấy như đã tìm thấy một “liều thuốc trường sinh bất lão”, anh nói sau này.

Vào giữa những năm 1930, sau khi trở về từ châu Âu, hôn nhân của anh tan vỡ và tài sản từ việc bán cổ phiếu cũng tiêu tan, Wilson uống ba chai rượu mỗi ngày. Vào một buổi chiều tháng Mười một lạnh lẽo, khi anh đang ngồi giữa đêm tối ảm đạm, một bạn rượu cũ gọi đến. Wilson mời bạn đến nhà và pha một chai rượu gin với nước dứa. Anh rót cho bạn một ly.

Bạn anh đẩy ly rượu lại. Anh ấy đã kiêng rượu hai tháng nay rồi, anh nói.

Wilson rất ngạc nhiên. Anh bắt đầu nói về sự nỗ lực của mình để bỏ rượu, có cả cuộc ẩu đả anh mắc vào trong một câu lạc bộ bình dân đã làm anh mất việc. Anh đã cố gắng từ bỏ, anh nói, nhưng không thể làm được. Anh đã tham gia điều trị nghiện rượu và uống thuốc. Anh đã hứa với vợ và còn tham gia nhiều nhóm kiêng rượu. Nhưng không cái nào có hiệu quả. ”Anh đã cai rượu như thế nào,” Wilson hỏi. 

“Tôi dựa vào tôn giáo,” người bạn trả lời. Anh ấy nói về địa ngục và sự cám dỗ, tội lỗi và ác quỷ. “Nhận ra bạn đang cố gắng, thừa nhận nó và quyết tâm thay đổi cuộc sống tốt đẹp hơn.”

Wilson nghĩ bạn mình là một kẻ điên rồ. “Hè năm ngoái là một kẻ nghiện rượu lập dị, bây giờ tôi nghi ngờ là một kẻ chuộng đạo dở hơi,” anh viết sau này. Khi bạn ra về, Wilson bỏ bữa rượu và lên giường ngủ. 

Một tháng sau, vào tháng 9/1934, Wilson đăng ký vào bệnh viện Charles B. Towns dành cho người nghiện rượu, trung tâm điều trị cai nghiện hạng sang Manhattan. Trong nhiều giờ, một bác sĩ điều trị bắt đầu truyền một loại thuốc gây ảo giác tên belladonna, loại thuốc sau này rất phổ biến trong điều trị nghiện rượu. Trong một căn phòng nhỏ, Wilson lúc tỉnh lúc mê trên giường.

Sau đó, Wilson bắt đầu đau đớn tột cùng như trong một triệu chứng được mô tả tại hàng triệu cuộc họp ở quán cà phê, phòng họp và tầng hầm của nhà thờ. Trong nhiều ngày, anh bị ảo giác. Quá trình cai nghiện làm anh đau đớn như có rất nhiều côn trùng đang bò qua da. Anh bị buồn nôn nặng nên rất khó di chuyển, nhưng nỗi đau quá lớn nên khó nằm yên. “Nếu có Chúa ở đây, hãy để ngài nhìn thấy!” Wilson hét lên trong căn phòng trống. “Tôi đã sẵn sàng để làm bất cứ điều gì. Bất cứ gì!” Sau này anh viết, vào lúc đó, một ánh sáng trắng tràn ngập phòng, nỗi đau biến mất và anh cảm thấy như mình đang ở trên đỉnh núi, “và không phải một cơn gió mà là một luồng linh hồn đang thổi. Và tôi chợt nghĩ tôi là một người tự do. Cảm giác sung sướng từ từ lắng xuống. Tôi nằm trên giường, nhưng bây giờ là lúc tôi đang ở một thế giới khác, thế giới của sự tỉnh táo.”

Bill Wilson không bao giờ uống rượu nữa. Trong 36 năm sau đó, cho tới khi anh chết vì bệnh khí thũng năm 1971, anh đóng góp cho việc thành lập, xây dựng và tuyên truyền cho trung tâm cai rượu Alcoholics Anonymous cho đến lúc nó trở thành tổ chức lớn nhất, nổi tiếng nhất và thành công nhất về thay đổi thói quen trên thế giới.

Theo ước tính, khoảng 2,1 tỷ người tìm kiếm sự giúp đỡ từ AA mỗi năm và khoảng 10 triệu người nghiện rượu đã cai rượu thành công nhờ tổ chức. AA không làm việc cho bất kỳ ai – vì tình trạng giấu tên của người tham gia nên tỷ lệ thành công rất khó xác định – nhưng hàng triệu người tín nhiệm chương trình vì cuộc sống của họ đã được cứu nhờ nó. Cương lĩnh thành lập của AA, 12 bước nổi tiếng, đã trở thành điểm nhấn giáo dục lôi cuốn được kết hợp vào các chương trình điều trị ăn uống quá mức, cờ bạc, nợ nần, tình dục, ma túy, sự tiết kiệm quá mức, bệnh tự làm tổn thương, nghiện thuốc lá, nghiện trò chơi video, sự phụ thuộc tâm lý và hàng chục lề thói không tốt khác. Trên nhiều khía cạnh, cách thức mà tổ chức mang lại là một trong những công thức hữu hiệu nhất để thay đổi.

Tất cả những điều đó là điều không ngờ tới, vì AA gần như không có nền tảng khoa học hay có những phương pháp chữa bệnh được chấp nhận nhất.

Tất nhiên, chứng nghiện rượu nghiêm trọng hơn cả một thói quen. Nó là chứng nghiện về thể chất có gốc rễ tâm lý hay có thể cả di truyền. Tuy nhiên, điều thú vị về AA là nó không giải quyết trực tiếp các vấn đề tâm thần hay hóa sinh mà các nhà nghiên cứu thường xem là lý do quan trọng nhất tại sao người nghiện rượu lại uống rượu. Trên thực tế, những phương pháp của AA có vẻ cách xa những phát hiện khoa học và cả y học, cũng như những cách can thiệp mà các chuyên gia tâm thần học cho là những người nghiện rượu thực sự cần. 

Thay vào đó, điều mà AA cung cấp là một phương pháp để đối phó với những thói quen xung quanh việc uống rượu. Về bản chất, AA là một cỗ máy khổng lồ để thay đổi vòng lặp thói quen. Và mặc dù những thói quen gắn với chứng nghiện rượu rất lớn, những bài học AA đưa ra tập trung vào cách hầu như mọi thói quen – cho dù cái khó thay đổi nhất – có thể được thay đổi.

* * *

Bill Wilson không đọc các tạp chí chuyên đề học thuật hay tham khảo ý kiến bác sĩ trước khi thành lập AA. Vài năm sau khi cai rượu thành công, anh viết ra 12 bước hiện giờ rất nổi tiếng vào một buổi tối khi đang ngồi trên giường. Anh chọn con số 12 vì có 12 ông tổ truyền đạo. Và vài khía cạnh của chương trình không chỉ không khoa học mà còn có vẻ hoàn toàn kỳ lạ.

Ví dụ như, AA nhấn mạnh rằng người nghiện dùng thuốc mỗi ngày – đây có vẻ là sự lựa chọn ngẫu nhiên trong một khoảng thời gian. Hay sự tập trung cao độ của chương trình về tinh thần thể hiện trong bước thứ ba, cho rằng những người nghiện có thể thành công bằng cách ra “quyết định để chuyển sự quyết tâm và cuộc sống theo hướng quan tâm của Chúa như cách chúng ta hiểu ngài.” 7 trong 12 bước đề cập đến Chúa hay tinh thần, một điều có vẻ kỳ lạ đối với một chương trình được thành lập bởi một người tin rằng không thể biết về sự tồn tại của Chúa trước kia, người đã căm ghét tôn giáo của tổ chức trong suốt cuộc đời. Những cuộc họp của AA không lên lịch theo quy định hay chương trình có sẵn. Thay vào đó, nó thường bắt đầu với một thành viên kể chuyện của mình, sau đó mọi người sẽ tiếp tục. Không có chuyên gia nào dẫn dắt cuộc hội thoại hay quy tắc nào quy định cách những cuộc họp được tiến hành. Trong 50 năm trước, khi gần như mọi khía cạnh của nghiên cứu thần kinh học và chứng nghiện đã được cách mạng hóa nhờ những khám phá trong khoa học lề thói, khoa dược lý và hiểu biết của chúng ta về bộ não, AA vẫn đứng nguyên tại chỗ.

Vì tính thiếu chính xác của chương trình, các học giả và nhà nghiên cứu thường phê bình nó. Một vài người khẳng định, sự nhấn mạnh của AA về thần kinh làm nó giống một nghi lễ tôn giáo hơn là một phương pháp điều trị. Tuy nhiên, trong vòng 15 năm trước, đã có một cuộc đánh giá lại. Các nhà nghiên cứu giờ đây cho rằng những phương pháp của chương trình đưa ra nhiều bài học quý giá. Giảng viên của Harvard, Yale, Đại học Chicago, Đại học New Mexico và hàng chục trung tâm nghiên cứu khác đã tìm thấy một loại khoa học trong AA giống như khoa học mà Tony Dungy đã sử dụng trên sân bóng. Những phát hiện của họ đã chứng thực Quy tắc Vàng của thay đổi thói quen: AA thành công vì nó giúp những người nghiện rượu sử dụng cùng một gợi ý, nhận được cùng một phần thưởng nhưng chuyển đổi hành động. 

Theo các nhà nghiên cứu, AA có tác dụng vì chương trình thúc đẩy mọi người xác định những gợi ý và phần thưởng cổ vũ thói quen nghiện rượu của họ và sau đó giúp họ tìm được lề thói mới. Khi Claude Hopkins bán Pepsodent, ông tìm ra một cách để tạo thói quen mới bằng cách tạo ta một sự thèm khát mới. Nhưng để thay đổi thói quen cũ, bạn phải giải quyết sự thèm khát cũ. Bạn phải giữ gợi ý và phần thưởng như trước và thỏa mãn sự thèm khát bằng cách thêm vào một lề thói mới.

Hãy xem bước thứ tư (để tạo ra “một sáng chế tinh tế và can đảm của mình”) và thứ năm (để thừa nhận “với Chúa, với chúng ta và với những người khác bản chất thực của những sai lầm”).

“Từ cách nó được viết ra đã không rõ ràng, nhưng để hoàn thành những bước đó, phải có một người tạo ra một danh sách gồm những tác động ảnh hưởng đến sự ham muốn rượu chè,” J. Scott Tonigan nói, một nhà nghiên cứu của Đại học New Mexico đã nghiên cứu AA hơn 10 năm nay. “Khi bạn tự khám phá chính mình, bạn đang tìm hiểu mọi thứ làm bạn uống rượu. Và thừa nhận với ai đó tất cả những việc không tốt bạn đã làm là một cách tốt để tìm ra thời điểm mọi thứ liên tục mất kiểm soát.

Sau đó, AA yêu cầu những người nghiện rượu tìm kiếm phần thưởng họ có được từ rượu. Chương trình đặt ra câu hỏi, những sự thèm khát nào đang dẫn dắt vòng lặp thói quen? Thông thường, sự say xỉn không tự tạo ra danh sách đó. Người nghiện rượu thèm uống rượu vì nó thường mang đến sự giải thoát, sự thư giãn, sự thân thiết, giảm bớt lo lắng và một cơ hội để giải thoát tâm trạng. Họ có thể muốn một ly cốc-tai để quên đi những lo lắng. Nhưng họ không thèm cảm giác say xỉn. Ảnh hưởng sinh lý của chất cồn thường là một trong những phần thưởng cuối cùng của việc uống rượu vì nghiện.

“Chất cồn có một yếu tố khoái lạc,” Ulf Mueller nói, một nhà thần kinh học người Đức đã nghiên cứu hoạt động não bộ của những người nghiện rượu. “Nhưng mọi người thường dùng chất cồn vì họ muốn thoát khỏi sự thèm muốn ở khắp các phần khác nhau của não bộ hơn là thoát khỏi sự thèm muốn vì thỏa mãn nhu cầu sinh lý.”

Để mang đến cùng một phần thưởng như tại quầy uống rượu cho những người nghiện rượu, AA đã thành lập một hệ thống gặp gỡ và đồng hành – người hỗ trợ và mỗi thành viên cùng làm việc với nhau – phấn đấu để mang đến càng nhiều sự giải thoát, sự điên cuồng và phấn chấn như trong một cuộc chè chén tối thứ 6. Nếu ai đó cần sự thanh thản, họ có thể nhận được nhờ tâm sự với người hỗ trợ hay tham dự một buổi tụ tập nhóm, hơn là nâng cốc chúc mừng một người bạn nhậu.

“AA bắt buộc bạn tạo ra một hành động mới để làm mỗi tối thay vì uống rượu,” Tonigan nói. “Bạn có thể thư giãn và tự do kể ra những lo lắng tại các cuộc gặp mặt. Sự tác động và phần thưởng là như nhau, chỉ có hành động là thay đổi.”

Năm 2007, một minh chứng đặc biệt ấn tượng về cách những gợi ý và phần thưởng của những người nghiện rượu có thể được chuyển thành thói quen mới đã xuất hiện khi Mueller, một nhà thần kinh học người Đức, cùng các đồng nghiệp tại Đại học Magdeburg cấy các thiết bị điện nhỏ vào não của 5 người nghiện rượu đã cố gắng cai rượu nhiều lần. Những người nghiện trong cuộc nghiên cứu đã mất ít nhất 6 tháng tại trung tâm cai nghiện nhưng không thành công. Một trong số họ đã trải qua điều trị cai nghiện hơn 60 lần. 

Thiết bị cấy vào đầu những người đàn ông đó được đặt bên trong hạch nền – bộ phận tương tự của não bộ mà các nhà nghiên cứu MIT đã tìm ra vòng lặp thói quen – và phát ra điện tích làm gián đoạn phần thưởng thuộc về thần kinh tác động đến sự thèm khát theo thói quen. Sau khi tất cả mọi người tỉnh lại sau cuộc phẫu thuật, họ được tiếp xúc với những gợi ý đã từng tác động đến ham muốn rượu cồn, như tấm hình chai bia hay lúc đi đến quầy rượu. Thông thường, để họ cưỡng lại, không uống một ly là không thể. Nhưng những thiết bị trong não họ “lấn át” những thèm khát thần kinh. Họ không chạm đến một giọt.

“Một người trong số họ nói với tôi sự thèm khát đã biến mất ngay khi chúng tôi khởi động những điện cực đó,” Mueller nói. “Sau đó, chúng tôi tắt nó đi và sự thèm khát trở lại ngay lập tức.”

Tuy nhiên, xóa bỏ những sự thèm khát thần kinh của người nghiện không đủ để họ dừng thói quen uống rượu. Bốn người trong số đó đã nghiện trở lại ngay sau khi phẫu thuật, thường là sau một sự kiện căng thẳng nào đó. Họ lấy một chai vì đó là cách họ đối mặt tức thì với nỗi lo lắng. Tuy nhiên, một khi họ đã học những lề thói thay thế để giải tỏa căng thẳng, sự say xỉn dừng lại. Ví dụ, một bệnh nhân tham dự những cuộc gặp mặt của AA. Những người khác dùng liệu pháp tâm lý. Và khi họ kết hợp những lề thói mới đó để giải quyết căng thẳng và lo lắng trong cuộc sống, họ thành công đầy bất ngờ. Người đàn ông đã từng điều trị nghiện 60 lần không bao giờ uống một ly nào nữa. Hai bệnh nhân khác bắt đầu uống rượu năm 12 tuổi, bị nghiện vào năm 18 tuổi, đã từng uống hàng ngày nhưng hiện nay kiêng rượu được 4 năm rồi. 

Hãy chú ý nghiên cứu này tuân theo Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen chặt chẽ thế nào: Cho dù não của những người nghiện rượu bị biến đổi qua phẫu thuật, điều đó cũng chưa đủ. Những gợi ý cũ và sự thèm muốn phần thưởng vẫn ở đó và chờ thời điểm để xuất hiện. Những người nghiện rượu chỉ tạm thời thay đổi khi họ học được lề thói mới nhờ những tác động cũ và mang đến cảm giác thanh thản. “Một vài bộ não nghiện chất cồn quá nặng nên chỉ phẫu thuật mới có thể dừng nó lại,” theo Mueller. “Nhưng những người đó cũng cần những cách mới để giải quyết vấn đề trong cuộc sống.”

AA mang đến một hệ thống tương tự dù tác động kém hơn để đưa hành động mới vào vòng lặp thói quen cũ. Khi các nhà khoa học bắt đầu hiểu được cách AA hoạt động, họ bắt đầu áp dụng phương pháp của chương trình với những thói quen khác như cơn thịnh nộ kéo dài hai năm, chứng nghiện tình dục và cả những thói quen nhỏ nhất. Khi các phương pháp của AA đã lan rộng, người ta chọn lọc chúng để đưa vào những liệu pháp tâm lý sử dụng can thiệp vào gần như mọi mô hình. 

* * * 

Mùa hè năm 2006, một sinh viên 24 tuổi đã tốt nghiệp đại học tên là Mandy bước vào trung tâm tư vấn tại Đại học bang Mississippi. Gần như suốt cuộc đời, Mandy đã cắn móng tay và gặm nhấm cho đến lúc ngón tay chảy máu. Rất nhiều người cắn móng tay của mình. Tuy nhiên, với những người cắn móng tay thành thói quen, vấn đề đó lại ở mức độ khác. Nhiều người thường cắn móng tay cho đến khi móng tay bắt đầu tách khỏi lớp da bên dưới. Đầu ngón tay của cô phủ đầy những miếng vảy nhỏ. Phần cuối của ngón tay bắt đầu cùn móng, không được bảo vệ và thỉnh thoảng nó bị ngứa, một dấu hiệu của sự tổn thương nặng. Thói quen cắn móng tay đã gây tác động không tốt cho cuộc sống của cô. Vì quá xấu hổ với bạn nên cô thường để tay trong túi áo và khi hẹn hò, cô thường ám ảnh việc để tay thành nắm đấm. Cô đã cố gắng dừng lại bằng cách sơn móng tay với sơn bóng có vị khó chịu hay tự hứa với lòng mình, kể từ giờ cô sẽ tập trung ý chí để từ bỏ. Nhưng ngay khi cô bắt đầu làm bài tập hay xem ti vi, rốt cuộc ngón tay vẫn ở trong miệng cô.

Trung tâm tư vấn giới thiệu Mandy đến một người đang học bằng tiến sĩ tâm lý học, đang nghiên cứu một phép trị bệnh tên là “rèn luyện đảo ngược thói quen.” Nhà tâm lý học rất quen thuộc với Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen. Ông biết rằng để thay đổi thói quen cắn móng tay của Mandy cần phải đưa một hành động mới vào cuộc sống của cô.

“Cô cảm thấy thế nào trước khi cô đưa tay lên miệng để cắn móng tay?” ông hỏi cô ấy.

“Có một chút căng thẳng ở các đầu ngón tay,” Mandy nói. “Nó đau một ít ở đây, tại mép của móng tay. Thỉnh thoảng tôi sẽ lướt ngón tay cái để tìm những chỗ xước dọc móng tay và khi tôi thấy chỗ nào xước, tôi sẽ đưa nó lên miệng. Sau đó tôi sẽ cắn tiếp hết ngón này đến ngón khác, cắn hết những chỗ thô ráp. Một khi tôi đã bắt đầu, có vẻ như tôi phải cắn hết tất cả những ngón còn lại.”

Bước đầu tiên trong rèn luyện đảo ngược thói quen là yêu cầu bệnh nhân mô tả thứ tác động đến lề thói theo thói quen gọi là rèn luyện nhận thức và giống như sự nhấn mạnh của AA về việc bắt buộc những người nghiện rượu nhận ra những gợi ý. Sự căng thẳng mà Mandy cảm thấy ở móng tay gợi ý thói quen cắn móng tay của cô.

“Thói quen của nhiều người tồn tại đã lâu nên họ không còn để ý đến cái gì gây ra nó nữa,” Brad Dufrene, người chữa trị cho Mandy nói. “Tôi đã gặp nhiều người nói lắp đến đây và tôi hỏi họ những từ nào hay tình huống nào làm họ nói lắp, họ không biết vì từ lâu lắm rồi họ không còn để ý đến nó nữa.”

Tiếp theo, nhà trị liệu yêu cầu Mandy mô tả tại sao cô cắn móng tay. Đầu tiên, cô gặp rắc rối khi nêu lên lý do. Mặc dù khi họ nói chuyện, rõ ràng cô cắn khi cảm thấy buồn chán. Nhà trị liệu đặt cô vào một số hoàn cảnh điển hình như xem ti vi và làm bài tập, cô bắt đầu cắn từng tý một. Khi đã cắn hết các móng tay, cô có một cảm giác hoàn thành ngắn ngủi, cô nói. Đó là phần thưởng của thói quen: sự khuyến khích tự nhiên mà cô đã thèm muốn.

Cuối buổi gặp đầu tiên, nhà trị liệu cho Mandy một bài tập tại nhà: Mang theo một tấm thẻ liệt kê và mỗi lần cô cảm thấy gợi ý – sự căng thẳng ở đầu ngón tay – hãy đánh một dấu tích trên tấm thẻ. Một tuần sau cô quay lại với 28 dấu. Tại thời điểm đó, cô nhận thức sâu sắc những cảm giác có trước thói quen của mình. Cô biết nó xảy ra bao nhiêu lần trong lớp học hay khi đang xem ti vi.

Sau đó nhà trị liệu chỉ cho Mandy cái được gọi là “phản ứng đối lập”. Ông nói với cô ấy, khi nào cô cảm thấy căng thẳng ở đầu ngón tay, cô ngay lập tức nên bỏ tay vào túi, để dưới chân, hay nắm chặt một cây bút chì hoặc thứ gì đó làm cô không thể cho tay vào miệng. Sau đó Mandy nên tìm kiếm thứ gì khác sẽ mang đến sự kích thích sinh lý nhanh chóng – như chà xát cánh tay hay gõ khớp tay trên mặt bàn – bất cứ điều gì tạo ra phản ứng sinh lý.

Những gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên. Chỉ có hành động là thay đổi. 

Họ luyện tập trong văn phòng của nhà trị liệu khoảng 30 phút và Mandy về nhà với một bài tập mới: Tiếp tục dùng tấm thẻ liệt kê nhưng đánh dấu tíc khi cô cảm thấy căng thẳng ở các đầu ngón tay và đánh dấu thăng khi cô đã vượt qua thói quen thành công.

Một tuần sau, Mandy chỉ cắn móng tay 3 lần và sử dụng phản ứng đối lập 7 lần. Cô tự thưởng cho mình cắt sửa móng tay nhưng vẫn dùng tấm thẻ liệt kê. Sau một tháng, thói quen cắn móng tay đã không còn nữa. Hành động đối lập đã trở thành tự động. Một thói quen khác đã thay thế. 

“Nó có vẻ đơn giản một cách kỳ lạ nhưng một khi bạn biết được thói quen của mình hoạt động thế nào, một khi bạn nhận ra những gợi ý và phần thưởng, bạn đã thay đổi nó được một nửa,” Nathan Azrin, một trong những người sáng lập khóa đào tạo đảo ngược thói quen, nói với tôi. “Có vẻ nó nên phức tạp hơn. Sự thật là bộ não có thể được lập trình lại. Bạn chỉ cần cân nhắc thật kỹ về nó.”

Hiện nay, liệu pháp đảo ngược thói quen được dùng để chữa những tật sinh lý và ngôn ngữ, trầm cảm, hút thuốc lá, vấn đề cờ bạc, nỗi lo lắng, chứng đái dầm, tính trì hoãn lãng phí thời gian, chứng rối loạn ám ảnh bắt buộc và những vấn đề lề thói khác. Và các phương pháp đó dựa vào một trong những nguyên tắc cơ bản của thói quen: Thông thường, chúng ta không thật sự hiểu được sự thèm khát dẫn dắt lề thói như thế nào cho đến khi chúng ta tìm kiếm nó. Mandy không bao giờ nhận ra một sự thèm khát kích thích sinh lý làm cô cắn móng tay mình, nhưng một khi cô phân tích thói quen, rất dễ để cô tìm một lề thói mới đem đến cùng một phần thưởng.

Bạn muốn dừng ăn vặt khi làm việc. Phần thưởng bạn đang tìm kiếm có thỏa mãn cơn đói của bạn không? Hay nó làm đứt quãng sự buồn chán? Nếu bạn ăn vặt để thanh thản trong giây lát, bạn có thể dễ dàng tìm được một lề thói khác – như đi bộ ngắn hay cho mình lên mạng 3 phút – tạo ra cùng sự ngắt quãng mà không làm vòng eo bạn to hơn.

Nếu bạn muốn dừng hút thuốc, hãy tự hỏi bản thân, bạn làm nó vì bạn thích thuốc phiện hay vì nó mang đến một sự bùng nổ kích thích, một cách giao tiếp? Nếu bạn hút thuốc vì bạn cần sự kích thích, những nghiên cứu chỉ ra vài loại cà-phê-in vào buổi chiều có thể làm tăng tỷ lệ bạn sẽ từ bỏ. Hơn 36 nghiên cứu về những người hút thuốc trước đây đã cho thấy rằng xác định những gợi ý và phần thưởng gắn kết với thuốc lá, sau đó lựa chọn lề thói mới đem đến kết quả tương tự – một miếng Nicorette, một vài cái hít đất nhanh, hay đơn giản dành vài phút để giãn người và thư giãn – có vẻ sẽ làm họ từ bỏ.

Nếu bạn xác định được những gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay đổi lề thói.

Ít ra là trong phần lớn thời gian. Tuy nhiên, với vài thói quen, cần phải có một nhân tố khác: niềm tin.

“Đây là sáu lý do mọi người nghĩ chúng ta không thể thắng,” Dungy nói với đội Buccaneers sau khi ông trở thành huấn luyện viên trưởng năm 1996. Đó là vài tháng trước khi mùa giải bắt đầu và mọi người đang ngồi trong phòng thay đồ. Dungy bắt đầu liệt kê những lý thuyết mà họ đã đọc trên báo hay nghe trên đài phát thanh. Việc quản lý đội rất lộn xộn. Huấn luyện viên mới chưa được kiểm tra. Các cầu thủ thì hư hỏng. Thành phố thì không quan tâm đến. Cầu thủ chủ chốt thì đang bị chấn thương. Và họ không có tài năng họ cần. 

“Đó đều là những lý do áp đặt,” Dungy nói. “Đây mới là thực tế: Không ai cần cù hơn chúng tôi.”

Dungy giải thích, chiến thuật của ông là chuyển đổi những lề thói của đội cho đến khi sự thể hiện của họ đi vào tự động. Ông không tin đội Buccaneers cần một quyển sách chiến thuật mỏng nhất. Ông không nghĩ họ phải ghi nhớ hàng trăm đội hình. Họ chỉ cần học một vài bước di chuyển chính và áp dụng nó đúng lúc.

Tuy nhiên, trong bóng bầu dục, sự hoàn hảo rất khó đạt được. “Mọi trận đấu trong bóng bầu dục – mỗi trận – đều có ai đó làm rối lên,” Herm Edwards, một trong những trợ lý huấn luyện viên của Dungy ở Tampa Bay nói. “Phần lớn thời gian, nó không phải là thể chất. Nó là tinh thần.” Các cầu thủ làm mọi thứ rối tung lên khi họ bắt đầu suy nghĩ quá nhiều hay dự đoán trận đấu. Điều Dungy muốn là loại bỏ hoàn toàn việc ra quyết định khỏi cuộc chơi của họ.

Và để làm điều đó, ông cần họ nhận ra thói quen nào đang tồn tại và chấp nhận lề thói mới.

Ông bắt đầu bằng sự quan sát cách đội của ông đã chơi như thế nào. 

“Hãy làm việc với sự phòng thủ dưới,” Dungy nói to vào một buổi sáng luyện tập. “Số 55, anh đọc được gì?”

“Tôi đang nhìn hậu vệ tham gia tấn công và tiền vệ,” Derrick Brooks, một hậu vệ ngoài nói.

“Chính xác là anh đang nhìn cái gì? Mắt của anh đang ở đâu?”

“Tôi đang nhìn sự chuyển động của tiền vệ,” Brooks nói. “Tôi đang nhìn chân và hông của tiền vệ sau khi anh ta nhận bóng. Và tôi đang tìm kiếm khoảng trống của tình thế để biết liệu họ có định chuyền bóng và liệu tiền vệ có định chuyền đến phía tôi hay đến vị trí khác.”

Trong bóng bầu dục, những gợi ý có thể nhìn thấy được biết đến là “chìa khóa”, và nó quan trọng đối với mọi trận đấu. Sự đổi mới của Dungy là sử dụng những chìa khóa đó như những gợi ý để làm lại thói quen. Ông biết rằng, thỉnh thoảng, khi bắt đầu trận đấu, Brooks do dự hơi lâu. Có quá nhiều thứ anh phải suy nghĩ – hậu vệ có định bước khỏi đội hình? Chân của hậu vệ công có cho thấy anh ta đang chuẩn bị chạy hay chuyền bóng không? – nên thỉnh thoảng anh chậm lại.

Mục tiêu của Dungy là làm cho tâm trí của Brook không còn vướng mắc những phân tích đó nữa. Giống như Alcoholics Anonymous, ông dùng cùng gợi ý mà Brooks đã quen thuộc nhưng đưa cho anh những hoạt động khác để cuối cùng sẽ xảy ra một cách tự động.

“Tôi muốn anh sử dụng cũng những chìa khóa đó,” Dungy nói với Brooks. “Nhưng đầu tiên, hãy chỉ tập trung vào hậu vệ công. Chính là nó. Hãy làm nó mà không suy nghĩ gì. Một khi anh ở trong tình huống đó, anh hãy tìm kiếm tiền vệ.”

Đó là sự chuyển đổi mang tính tương đối – mắt của Brook tìm những gợi ý tương tự, nhưng thay vì nhìn nhiều vị trí cùng một lúc, Dungy đặt chúng theo một trình tự và nói với anh ấy, trước lúc đó, khi anh thấy mỗi chìa khóa thì hãy ra lựa chọn. Tính khôn ngoan của hệ thống này là nó không yêu cầu ra quyết định. Nó cho phép Brooks di chuyển nhanh hơn, vì mọi thứ đều là sự phản ứng – và cuối cùng là một thói quen – hơn là một sự lựa chọn.

Dungy hướng dẫn các cầu thủ khác cũng tương tự như thế và luyện tập đội hình hết lần này đến lần khác. Mất gần một năm những thói quen của Dungy mới chiếm ưu thế. Đội đã thua những trận đầu dễ dàng. Những người phụ trách chuyên mục thể thao của các tờ báo đặt câu hỏi tại sao đội Bucs lại bỏ quá nhiều thời gian cho vấn đề tâm lý.

Nhưng dần dần, họ bắt đầu tiến bộ hơn. Cuối cùng, những mô hình trở nên quá quen thuộc với các cầu thủ nên họ thực hiện một cách tự động ngay khi vào sân. Mùa giải thứ hai của Dungy với cương vị huấn luyện viên, đội Bucs đã chiến thắng 5 trận đấu đầu tiên và bước vào vòng đấu quyết định lần đầu tiên trong vòng 15 năm. Năm 1999, họ giành chức vô địch khu vực.

Phương thức huấn luyện của Dungy bắt đầu thu hút được sự chú ý khắp cả nước. Giới truyền thông thể thao yêu thích cách cư xử nhẹ nhàng của ông, sự sùng đạo và tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và gia đình mà ông quan tâm. Các câu chuyện tạp chí kể lại cách ông đưa con mình, Eric và Jamie, đến sân vận động để chúng có thể vui chơi trong lúc tập luyện như thế nào. Chúng làm bài tập trong văn phòng của ông và nhặt khăn tắm trong phòng thay đồ. Có vẻ như cuối cùng, thành công đã đến.

Năm 2000, đội Bucs lại bước vào vòng đấu quyết định một lần nữa và sau đó vào năm 2001. Mỗi tuần sân vận động lại tràn ngập người hâm mộ. Những người bình luận thể thao nói về đội như những đối thủ khác ở Super Bowl. Tất cả đều đã trở thành sự thật.

* * *

Nhưng cho dù Bucs có trở thành một đội năng lực thế nào thì vẫn có vấn đề rắc rối xảy ra. Họ thường chơi những trận bóng chặt chẽ và có kỷ luật. Tuy nhiên, vào những lúc quan trọng và nhiều áp lực, mọi thứ sẽ sụp đổ.

Năm 1999, sau 6 lần chiến thắng giống nhau liên tục cuối mùa giải, đội Bucs đã bôi nhọ giải đấu của liên đoàn thể thao khi đối nghịch với đội St. Louis Rams. Năm 2000, khi họ còn một trận cuối cách vòng Super Bowl, họ đã tan rã trước đội Philadelphia Eagles với tỉ số 3-21. Năm tiếp theo, chuyện tương tự lại xảy ra, đội Bucs lại thua đội Eagles, 31 và 9, làm mất cơ hội để tiếp tục nâng cao vị trí.

“Chúng tôi sẽ luyện tập, mọi thứ sẽ cùng đến và sau đó khi chúng tôi bước vào một trận đấu lớn, mọi huấn luyện như đã biến mất,” Dungy nói với tôi. “Sau đó, các cầu thủ của tôi sẽ nói, ‘Vâng, đó là một trận đấu quan trọng và tôi đã chơi bằng những gì tôi biết,’ hay ‘Tôi cảm thấy như tôi phải vượt qua nó.’ Điều mà họ thực sự nói là họ tin tưởng vào hệ thống của mình trong phần lớn thời gian, nhưng khi mọi thứ vào đúng vị trí, niềm tin đó lại sụp đổ.”

Tại buổi tổng kết mùa giải 2001, sau khi đội Bucs đã bỏ lỡ vòng Super Bowl hai năm liên tiếp, người quản lý cao nhất của đội yêu cầu Dungy đến nhà ông. Ông đỗ xe gần một cây sồi khổng lồ, bước vào trong và 30 giây sau ông bị sa thải.

Đội Bucs tiếp tục chiến thắng Super Bowl năm sau đó nhờ sử dụng đội hình cùng những cầu thủ của Dungy và dựa vào những thói quen mà ông đã hình thành. Ông đang xem qua ti vi khi huấn luyện viên thay thế ông nâng chiếc cúp Lombardi. Kể từ đó, ông đã sẵn sàng để đi xa. 

Khoảng 60 người – những bà mẹ quan tâm đến hoạt động giải trí của con và luật sư đang giờ nghỉ trưa, nhiều người đàn ông lớn tuổi mặc quần vải dày có hình in đã bạc màu – đang ngồi trong một nhà thờ, lắng nghe một người đàn ông bụng hơi phệ, đeo cà vạt và đôi mắt xanh đầy mệt mỏi. Trông ông giống một chính trị gia uy tín nhận được tái bầu cử cao.

“Tôi tên là John,” ông nói, “và tôi là một người nghiện rượu.”

“Xin chào, John,” mọi người đáp lời.

“Lần đầu tiên tôi quyết định tìm sự giúp đỡ là khi con trai tôi bị gãy tay,” John nói. Ông đang đứng trên bục. “Tôi gặp vấn đề với phụ nữ lúc làm việc và cô ấy nói với tôi cô muốn chấm dứt nó. Thế nên, tôi đã đến một quầy rượu, uống hai ly vodka và quay trở lại bàn làm việc, bữa trưa tôi cùng bạn đến Chili, mỗi người uống vài cốc bia, sau đó khoảng 2 giờ, tôi cùng một người bạn khác đi và tìm một nơi để vui vẻ một lúc. Đó là ngày tôi phải đón con – vợ tôi không biết vấn đề mà tôi gặp phải – nên tôi lái xe đến trường và đón chúng, tôi đang lái xe trên con đường tôi đã đi cả ngàn lần nhưng tôi đã đâm vào một biển báo dừng lại ở cuối con đường. Xe lấn lên vỉa hè và rầm, đâm vào cái biển báo. Sam – con trai tôi – không thắt dây an toàn nên nó bị nảy lên, đập vào kính chắn gió và bị gãy tay. Chỗ va chạm khi nó đập mũi vào có vết máu và tấm kính bị vỡ, tôi đã rất sợ hãi. Đó là lúc tôi quyết định cần sự giúp đỡ.

“Vì thế tôi đã đăng ký vào một bệnh viện tư và mọi thứ đều tốt đẹp trong một khoảng thời gian. Khoảng tháng thứ 13, mọi thứ cũng tốt đẹp. Tôi cảm thấy mình đang có kiểm soát và tôi đến những cuộc gặp mặt vài ngày một lần, nhưng cuối cùng tôi bắt đầu nghĩ, Tôi không phải một kẻ thua cuộc nên tôi có thể ra ngoài với những người bạn rượu.Vì thế tôi đã dừng lại.

“Gần hai năm sau khi tôi bỏ rượu, mẹ tôi mắc bệnh ung thư và bà gọi đến chỗ tôi làm. Bà đang trên đường về nhà từ văn phòng bác sĩ và bà nói, ‘Bác sĩ nói chúng ta có thể chữa bệnh nhưng nó rất tốn kém.’ Việc đầu tiên tôi làm sau khi gác máy là tìm một quầy rượu và tôi đã say xỉn rất nhiều hai năm sau đó cho đến khi vợ tôi chuyển nhà đi và tôi lại phải đón con. Kể từ đó, tôi thường ở trong tình trạng rất tệ. Một người bạn chỉ cho tôi dùng cô-ca-in và mỗi buổi chiều tôi sẽ dùng một ít trong văn phòng, năm phút sau tôi sẽ hít nó thật sâu, vào sâu trong cổ họng và làm một ít khác.

“Nhưng dù thế nào cũng tới lượt tôi phải đón con. Tôi đang trên đường đến trường của chúng và tôi cảm thấy rất ổn, giống như tôi đang ở trên đỉnh mọi thứ, dù có đèn đỏ, tôi vẫn đi vào chỗ đường giao nhau và một chiếc xe tải lớn đâm sầm vào xe tôi. Nó đã làm xe của tôi nghiêng một bên. Tôi không bị trầy xước gì. Tôi leo ra và bắt đầu cố gắng đẩy chiếc xe lật lại, vì tôi tính nếu có thể đưa xe về nhà và rời đi trước khi cảnh sát đến, tôi sẽ ổn. Tất nhiên nó không hiệu quả, khi họ bắt giữ tôi về DUI, họ chỉ cho tôi thấy phía ghế của khách đã vỡ nát hoàn toàn như thế nào. Đó là chỗ Sammy hay ngồi. Nếu nó có ở đó, chắc nó đã không còn.

“Thế nên tôi bắt đầu lại đến những buổi gặp mặt, người hỗ trợ nói không có vấn đề gì nếu tôi thấy kiểm soát được mình. Nếu không có sức mạnh lớn hơn trong cuộc sống, nếu không thừa nhận sự bất lực của mình, không cách nào có hiệu quả. Tôi nghĩ điều này thật vớ vẩn – tôi là kẻ vô thần. Nhưng tôi biết nếu không thay đổi, có lúc tôi sẽ giết chết con mình. Nên tôi bắt đầu tập trung vào điều đó, tập trung tin vào điều to lớn hơn bản thân. Và nó đã có hiệu quả. Tôi không biết liệu có Chúa hay thứ gì khác, nhưng có một sức mạnh đã giúp tôi cai rượu được 7 năm và tôi đang sợ hãi rượu. Mỗi sáng khi thức dậy, tôi đều không tỉnh táo – nghĩa là tôi không uống một chút nào 7 năm qua, nhưng vài buổi sáng tôi thức dậy và cảm thấy như mình sẽ thất bại ngày hôm nay. Những ngày đó, tôi tìm kiếm sức mạnh lớn hơn, tôi gọi cho người hỗ trợ của mình và phần lớn thời gian chúng tôi không nói về rượu. Chúng tôi nói về cuộc sống, hôn nhân, cả công việc của tôi và lúc tôi chuẩn bị đi tắm, đầu óc tôi đã bình thường trở lại.”

Khuyết điểm đầu tiên trong lý thuyết làm cho Alcoholics Anonymous thành công chỉ bằng tái tạo lại thói quen của người tham gia bắt đầu xuất hiện trong 10 năm qua và do những câu chuyện từ những người nghiện rượu như John. Các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm ra rằng sự thay thế thói quen có hiệu quả tốt với nhiều người cho đến khi những áp lực cuộc sống – như biết được mẹ bạn mắc bệnh ung thư, hay hôn nhân sắp tan vỡ – dần tăng cao cho đến điểm mà người nghiện rượu không thể kiêng rượu được nữa. Các học giả đặt câu hỏi tại sao, nếu sự thay đổi thói quen rất hiệu quả, nó có vẻ như thất bại tại thời điểm quan trọng đó. Và khi họ đào sâu những câu chuyện của người nghiện rượu để có câu trả lời, họ biết được sự thay thế thói quen chỉ trở thành lề thói mới lâu dài khi nó được kết hợp với cái gì đó.

Ví dụ như, một nhóm các nhà nghiên cứu tại Nhóm Nghiên cứu Chất cồn ở California chú ý đến một mô hình trong phỏng vấn. Những người nghiện rượu nói cùng một thứ lặp đi lặp lại nhiều lần: Xác định những gợi ý và lựa chọn lề thói mới là quan trọng, nhưng nếu không có yếu tố khác, thói quen mới sẽ không bao giờ giữ được.

Những người nghiện nói, bí mật là Chúa.

Các nhà nghiên cứu ghét lời giải thích đó. Chúa và đời sống tâm linh không phải là giả thuyết có thể kiểm chứng được. Các nhà thờ có đầy những người say xỉn vẫn tiếp tục uống dù cho họ sùng đạo. Mặc dù vậy, trong các cuộc thảo luận với người nghiện, vấn đề tâm linh vẫn cứ xuất hiện lặp đi lặp lại. Vì thế năm 2005, một nhóm các nhà khoa học – liên kết với UC Berkeley, Đại học Brown và Viện Sức khỏe quốc gia – bắt đầu hỏi những người nghiện rượu về mọi loại chủ đề tôn giáo và tâm linh. Sau đó họ dựa vào dữ liệu để xem xét có hay không sự liên kết với niềm tin tôn giáo và mọi người kiêng rượu được bao lâu.

Một mô hình hình thành. Dữ liệu cho thấy những người nghiện rượu luyện tập phương pháp thay thế thói quen thường có thể kiêng rượu cho đến khi có những sự kiện gây áp lực trong cuộc sống – tại thời điểm đó, một số lượng nhất định bắt đầu uống rượu trở lại bất kể họ đã học được bao nhiêu lề thói mới. 

Tuy nhiên, giống như John ở Brooklyn, những người nghiện rượu đó tin rằng sức mạnh lớn hơn đã bước vào cuộc sống của họ và có vẻ như giúp họ vượt qua những giai đoạn đầy áp lực mà không ảnh hưởng đến việc kiêng rượu.

Các nhà nghiên cứu tìm ra, vấn đề không phải ở Chúa, mà chính niềm tin tạo ra sự khác biệt. Một khi mọi người học cách tin tưởng vào điều gì đó, kỹ năng đó bắt đầu ảnh hưởng đến những phần khác của cuộc sống, cho đến khi họ bắt đầu tin rằng họ có thể thay đổi. Niềm tin là thành phần làm cho một vòng lặp thói quen được tạo lại trở thành một lề thói lâu dài, ổn định. 

“Tôi sẽ không nói điều này vào một năm trước – đó là sự hiểu biết của chúng ta thay đổi nhanh như thế nào,” Tonigan, một nhà nghiên cứu của Đại học New Mexico, nói, “nhưng niềm tin có vẻ quan trọng. Bạn không cần phải tin vào Chúa, nhưng bạn cần tin vào những thứ sẽ trở nên tốt đẹp hơn.

“Cho dù bạn mang đến cho mọi người những thói quen tốt hơn, nó cũng không thay đổi được tại sao họ bắt đầu uống tại nơi đầu tiên. Cuối cùng họ sẽ có một ngày tồi tệ và không có lề thói nào làm mọi thứ ổn hơn. Điều có thể tạo ra sự khác biệt là họ tin rằng có thể đối mặt với căng thẳng mà không cần rượu.”

Bằng cách đưa những người nghiện rượu vào các cuộc gặp mặt nơi niềm tin được đưa ra – nơi mà trên thực tế, niềm tin là một phần không thể thiếu của 12 bước – AA rèn luyện mọi người cách tin vào điều gì đó cho đến khi họ tin vào chương trình và chính bản thân mình. Nó cho phép mọi người làm quen để tin rằng mọi thứ sẽ tốt đẹp hơn cho tới khi thực tế là như vậy.

“Vào một vài thời điểm, mọi người trong AA nhìn quanh phòng và nghĩ, nếu tôi làm việc cho người đó, tôi đoán nó có thể tốt cho tôi,” Lee Ann Kaskutas, một nhà khoa học trẻ tuổi thuộc Nhóm Nghiên cứu chất cồn, nói. “Có vài thứ mà nhóm và các kinh nghiệm được chia sẻ thật sự có sức mạnh. Mọi người có thể nghi ngờ về khả năng thay đổi của họ nếu họ thực hiện một mình, không ai giúp đỡ, nhưng một nhóm sẽ thuyết phục họ để gạt bỏ sự hoài nghi đó. Một cộng đồng tạo ra niềm tin.”

Khi John đang chuẩn bị rời cuộc họp AA, tôi hỏi ông tại sao chương trình hiện nay lại có hiệu quả, nhưng chính nó đã thất bại trước đây. “Khi tôi bắt đầu đến các buổi gặp mặt sau tai nạn xe hơi, ai đó đã hỏi tìm tình nguyện viên để chuyển những cái ghế,” ông nói với tôi. “Tôi đã giơ tay. Chuyện đó chẳng có gì to tát, mất khoảng 5 phút thôi nhưng tôi cảm thấy tốt khi làm điều gì đó không phải vì chính bản thân mình. Tôi nghĩ nó đã giúp tôi theo một cách khác.

“Lúc đầu tôi chưa sẵn sàng để ghi tên vào nhóm, nhưng khi quay trở lại, tôi đã sẵn sàng để bắt đầu tin vào điều gì đó.”

Trong một tuần sau khi Dungy bị đội Bucs sa thải, ông chủ của Indianapolis Colts gửi cho ông một tin nhắn hấp dẫn dài 15 phút trong máy trả lời tự động. Đội Colts dù có một trong những hậu vệ tốt nhất NFL nhưng vừa mới kết thúc một mùa giải tồi tệ. Ông chủ của đội cần sự giúp đỡ. Ông đã quá mệt mỏi vì luôn thua cuộc, ông nói. Dungy chuyển đến Indianapolis và trở thành huấn luyện viên trưởng.

Ngay lập tức, ông bắt đầu áp dụng kế hoạch thi đấu đơn giản tương tự: tạo lại những hoạt động của đội Colts và hướng dẫn các cầu thủ sử dụng những gợi ý cũ để xây dựng lại thói quen. Trong mùa giải đầu tiên của ông, đội Colts đã thắng 10-6 và đủ tiêu chuẩn để bước vào vòng đấu quyết định. Mùa giải tiếp theo, họ ghi được 12-4 và bước vào một trận đấu của Super Bowl. Danh tiếng của Dungy tăng dần. Tiểu sử cá nhân của ông trên tạp chí và truyền hình xuất hiện khắp nước. Người hâm mộ đáp máy bay đến để họ có thể thăm nhà thờ mà Dungy tham gia. Con trai ông trở thành người có mặt thường xuyên trong phòng thay đồ của đội Colts và ngoài đường biên. Năm 2005, Jamie, con trai nhỏ nhất của ông, tốt nghiệp phổ thông và học đại học ở Florida.

Tuy nhiên, cho dù thành công của Dungy tăng lên, sự rắc rối tương tự cũng hình thành. Đội Colts sẽ chơi một mùa giải có kỷ luật, chiến thắng và dưới áp lực của vòng đấu quyết định, tất cả sẽ đổ vỡ.

“Niềm tin là thành tố lớn nhất của sự thành công trong bóng bầu dục chuyên nghiệp,” Dungy nói với tôi. “Cả đội muốn tin tưởng nhưng khi mọi thứ rơi vào tình thế căng thẳng, họ lại trở lại khu vực thoải mái của mình và cả những thói quen cũ.”

Đội Colts kết thúc mùa giải thường lệ 2005 với 14 trận thắng và 2 trận thua, thành tích tốt nhất trong lịch sử của đội.

Thảm kịch đã đến.

Ba ngày trước Giáng sinh, điện thoại của Tony Dungy reo lên giữa đêm. Vợ ông trả lời điện thoại và đưa lại cho ông, nghĩ đó là một trong những cầu thủ của ông gọi đến. Một y tá đang gọi đến. Con trai của Dungy, Jamie, đã được đưa vào bệnh viện lúc gần sáng do tổn thương ở cổ họng, cô nói. Bạn gái Jamie đã tìm thấy cậu ta đang bị treo lên trong căn hộ với một cái thắt lưng quanh cổ. Nhân viên cấp cứu đã đưa cậu thật nhanh đến bệnh viện nhưng nỗ lực cứu sống không thành. Cậu đã ra đi.

Một giáo sĩ bay đến để mừng Giáng sinh với gia đình. “Cuộc sống sẽ không bao giờ lặp lại như cũ,” giáo sĩ nói với họ, “nhưng các bạn sẽ khó mà cảm thấy được ngay bây giờ bản thân đang làm điều đúng.”

Vài ngày sau tang lễ, Dungy lại trở về bên ngoài đường biên. Ông cần làm việc gì đó để có thể quên đi nỗi đau, vợ ông và cả đội cũng khuyến khích ông trở lại làm việc. “Tôi bị choáng ngợp bởi tình cảm và sự cổ vũ của họ,” ông viết sau này. “Là một nhóm, chúng tôi luôn luôn dựa vào nhau những lúc khó khăn, tôi cần họ bây giờ hơn lúc nào hết.”

Kết thúc mùa giải, đội đã thua vòng đấu quyết định đầu tiên. Nhưng trong khoảng thời gian sau nỗi đau của Dungy, “có điều gì đó đã thay đổi,” một cầu thủ trong lúc đó nói với tôi. “Chúng tôi biết Huấn luyện viên đã trải qua một điều tồi tệ và tất cả muốn giúp đỡ ông phần nào.”

Giản dị mà nói, cái chết của chàng trai trẻ có thể có tác động đến trận đấu bóng. Dungy vẫn luôn nói rằng không gì quan trọng với ông hơn gia đình. Nhưng trong lúc cậu con trai đã qua đời, cũng là thời điểm đội Colts bắt đầu chuẩn bị cho mùa giải tiếp theo, có điều gì đó đã thay đổi, các cầu thủ nói. Cả đội chấp thuận với tầm nhìn của Dungy về cách chơi bóng bầu dục theo lối chưa từng được chơi trước đây. Họ bắt đầu tin tưởng.

“Các mùa giải trước, tôi lo lắng nhiều về hợp đồng và tiền lương của mình,” một cầu thủ giấu tên, cũng như bao người khác, nói về thời kỳ đó. “Khi Huấn luyện viên trở lại sau tang lễ, tôi muốn cho ông mọi thứ tôi có thể để giúp ông xua tan nỗi đau. Tôi hồ như trao bản thân mình cho cả đội.”

“Vài người rất thích ôm,” một cầu thủ khác nói với tôi. “Tôi thì không. Tôi đã không ôm con trai tôi 10 năm nay rồi. Nhưng sau khi Huấn luyện viên trở lại, tôi đã bước đến và ôm ông lâu nhất tôi có thể, vì tôi muốn ông biết rằng tôi ở đó là vì ông.”

Sau cái chết của con trai Dungy, cả đội bắt đầu chơi khác đi. Các cầu thủ đều tin chắc về sức mạnh chiến thuật của Dungy. Trong lúc luyện tập cho mùa giải 2006, đội Colts chơi bóng chặt chẽ và chính xác.

“Nhiều đội bóng thực sự không phải là một đội. Họ chỉ là những người làm việc cùng nhau,” một cầu thủ nói với tôi. “Nhưng chúng tôi đã trở thành một đội. Tôi cảm thấy thật ngạc nhiên. Huấn luyện viên là người phát động nhưng điều đó có ý nghĩa nhiều hơn bản thân ông. Sau khi ông trở lại, có vẻ như chúng tôi thực sự tin tưởng lẫn nhau, giống như chúng tôi biết cách chơi cùng nhau theo lối chúng tôi chưa từng chơi trước đây.”

Đối với đội Colts, niềm tin của đội – vào thủ thuật của Dungy và khả năng chiến thắng của họ – bắt đầu hình thành sau bi kịch đó. Nhưng cũng như thường lệ, một niềm tin tương tự có thể hình thành mà không cần hoàn cảnh không may nào.

Ví dụ, trong một nghiên cứu của Harvard năm 1994 xem xét những người đã hoàn toàn thay đổi cuộc sống của mình, các nhà nghiên cứu biết được một số người đã sửa lại thói quen sau một bi kịch cá nhân, như ly hôn hay một căn bệnh đe dọa đến tính mạng. Những người khác thay đổi sau khi họ thấy một người bạn trải qua điều gì tồi tệ, cũng giống như các cầu thủ của Dungy thấy ông đang cố gắng.

Tuy nhiên, thông thường, không có bi kịch nào diễn ra trước sự thay đổi của mọi người. Thay vì thế, họ thay đổi vì họ gắn bó với những tập thể làm cho thay đổi dễ dàng hơn. Một phụ nữ nói rằng toàn bộ cuộc đời cô thay đổi khi cô ghi danh vào một lớp tâm lý và gặp được một nhóm bạn tuyệt vời. “Nó đã mở ra chiếc hộp Pandora bí mật,” người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu. “Tôi không thể chịu đựng tình cảnh hiện tại lâu hơn được nữa. Tôi đã thay đổi từ trong bản chất rồi.” Một người đàn ông khác nói, ông đã tìm thấy bạn mới khi rèn luyện sống tập thể. “Khi tôi nỗ lực vượt qua sự xấu hổ, tôi cảm thấy nó không thực sự khiến tôi hành động mà là ai đó khác,” ông nói. Nhưng nhờ rèn luyện với nhóm mới, cảm giác đang diễn ra đã ngừng lại. Ông bắt đầu tin rằng mình không xấu hổ và sau đó, thật sự ông không còn xấu hổ nữa. Khi mọi người tham gia nhóm rất có thể sẽ thay đổi, tiềm năng cho sự thay đổi trở nên thật hơn. Đối với những người sống gấp, chẳng có khoảnh khắc nào ảnh hưởng sâu xa hay bi kịch làm thay đổi cuộc đời. Có những cộng đồng – đôi lúc chỉ là một người nào đó – làm cho mọi người có thể tin vào sự thay đổi. Một người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu, cuộc đời cô thay đổi sau một ngày lau dọn nhà vệ sinh – và sau nhiều tuần bàn luận với nhóm lau dọn việc cô có nên bỏ chồng hay không. 

“Thay đổi diễn ra giữa mọi người,” nhà tâm lý học Todd Heatherton nói với tôi. “Dường như là thật khi chúng ta có thể nhìn thấy nó trong mắt người khác.”

Cơ chế chính xác của niềm tin vẫn còn chưa hiểu rõ được. Không ai chắc chắn tại sao một nhóm tình cờ gặp trong một lớp tâm lý có thể thuyết phục một người phụ nữ rằng mọi thứ là khác nhau, hay tại sao đội của Dungy lại đoàn kết sau cái chết của con trai huấn luyện viên. Nhiều người trò chuyện với bạn bè về hôn nhân không hạnh phúc và không bao giờ rời bỏ người bạn đời, nhiều đội bóng thấy được huấn luyện viên của họ trải qua khó khăn và không bao giờ đoàn kết.

Nhưng chúng ta biết rằng để thói quen thay đổi lâu dài, mọi người phải tin rằng sự thay đổi có thể thực hiện được. Quá trình giống như cái làm cho AA hiệu quả – sức mạnh của một nhóm để hướng dẫn những cá nhân cách tin tưởng – xảy ra khi mọi người cùng nhau giúp đỡ người khác thay đổi. Niềm tin tồn tại dễ dàng hơn khi nó xảy ra trong một cộng đồng.

* * *

10 tháng sau cái chết của Jamie, mùa giải 2006 bắt đầu. Đội Colts đã chơi trận bóng có một không hai, thắng liên tiếp 9 trận đầu tiên và chiến thắng năm với tỷ số 12-4. Họ chiến thắng vòng đấu quyết định đầu tiên và đánh bại đội Baltimore Ravens giành danh hiệu toàn đoàn. Tại thời điểm đó, họ chỉ còn cách một bước đến Super Bowl – thi đấu vì chức vô địch liên đoàn – trận đấu mà Dungy đã thua 8 lần trước.

Việc bắt cặp thi đấu diễn ra vào ngày 21 tháng Giêng năm 2007, đấu với đội New England Patriots, đội đã từng làm tiêu tan hy vọng Super Bowl của đội Colts hai lần.

Đội Colts bắt đầu trận đấu một cách mạnh mẽ, nhưng trước khi hiệp đấu đầu tiên kết thúc, họ bắt đầu sa sút. Các cầu thủ lo sợ bị mắc lỗi hay quá khao khát vượt qua vòng đấu Super Bowl cuối cùng nên họ mất dấu ở nơi mà họ được cho là phải tập trung vào. Họ ngừng dựa vào thói quen của mình và bắt đầu suy nghĩ nhiều. Sự phòng vệ lỏng lẻo dẫn đến tình thế bị kèm cặp. Một đường chuyền của Peyton Manning bị chặn lại và chuyển hướng ra ngoài đường biên. Đối thủ của họ, đội Patriots, dẫn trước 21-3. Không có đội nào trong lịch sử của NFL vượt qua được tỷ số dẫn trước quá lớn như thế trong trận đấu chức vô địch liên đoàn. Một lần nữa đội của Dungy sắp thua cuộc. 

Lúc giải lao giữa hiệp, đội tập trung ở phòng thay đồ và Dungy yêu cầu mọi người đứng gần lại. Tiếng ồn từ sân vận động lọt qua cánh cửa đóng kín nhưng mọi người bên trong lại lặng lẽ. Dungy nhìn các cầu thủ.

Chúng ta phải tin tưởng, ông nói.

“Chúng ta đã từng đối diện với một tình cảnh tương tự – đấu với đội cũ – năm 2003,” Dungy nói với họ. Trong trận đó, họ đã cách chiến thắng chỉ 0,9 mét. 0,9 mét. “Hãy chuẩn bị sẵn sàng vì lần này chúng ta sẽ chiến thắng. Đây là trận đấu của chúng ta. Đây là giây phút của chúng ta.”

Đội Colts bước vào hiệp hai và bắt đầu chơi như những gì họ đã làm trong mọi trận đấu trước. Họ tập trung hết sức vào những gợi ý và thói quen. Họ cẩn trọng dẫn dắt trận đấu mà họ đã dành 5 năm qua để luyện tập cho đến lúc họ trở nên tự động. Lối tấn công của họ trên đường chuyền mở, vượt qua sân hơn 5.000 mét, 14 phạm vi và ghi một bàn thắng. 3 phút sau khi chiếm bóng, họ lại ghi điểm.

Trong lúc giải lao sau 15 phút thứ tư, 2 đội thỏa hiệp điểm. Đội Colts của Dungy hòa trận đấu nhưng không thể xoay xở để dẫn trước. Còn 3 phút 49 giây cho trận đấu, đội Patriots ghi điểm, đặt các cầu thủ của Dungy vào thế bất lợi 3 điểm, 34 và 31. Đội Colts có bóng và bắt đầu đưa xuống sân. Họ di chuyển 70 mét trong 19 giây và băng qua khu vực cấm địa trước khung thành. Lần đầu tiên, đội Colts dẫn trước, 38 và 34. Đồng hồ còn 60 giây cuối. Nếu đội của Dungy không thể ngăn cản đội Patriots ghi bàn, đội Colts sẽ thua.

60 giây là một thời gian dài trong bóng bầu dục.

Tiền vệ của Patriots, Tom Brady, đã từng ghi bàn trong thời gian rất ngắn. Đủ chắc chắn rằng trong vài giây bắt đầu hiệp, Brady sẽ di chuyển cả đội sâu xuống nửa sân. Trong 17 giây còn lại, đội Patriots đang ở trong khoảng cách đáng chú ý, đưa trận đấu cuối vào tình thế không chắc chắn, có thể dẫn Dungy đến một thất bại, một đòn chí mạng khác và một lần nữa làm tan biến giấc mơ Super Bowl của đội.

Khi đội Patriots tiếp đến đường biên ngang, phòng vệ của Colts vào tư thế. Marlin Jackson, một trung vệ phòng ngự của Colts, đang đứng cách đường biên 9 mét. Anh nhìn vào các gợi ý: chiều dài khoảng cách giữa tiền vệ Patriot và chiều dài vị trí của hậu vệ công. Cả hai đều cho anh biết đó sắp là một đường chuyền. Tom Brady, tiền vệ của Patriots, chớp thời cơ và lùi lại để chuyền bóng. Jackson đã sẵn sàng di chuyển. Brady giơ tay và ném bóng. Mục tiêu định sẵn của anh là cầu thủ nhận bóng của Patriots cách 20 mét, có lỗ hổng rộng, gần giữa sân. Nếu cầu thủ nhận bóng bắt được bóng, có vẻ anh sẽ đưa nó gần khu vực cấm địa và ghi bàn. Trái bóng bay trong không trung. Jackson, trung vệ phòng ngự của Colts, đã sẵn sàng ở góc sân theo thói quen. Anh vượt nhanh qua vai phải của cầu thủ nhận bóng, qua trước mặt anh ta chỉ vừa lúc trái bóng tới. Jackson ngắt đường bóng, chạy thêm vài bước và trượt trên sân, ôm bóng trong ngực. Toàn bộ hiệp đấu kéo dài dưới 5 giây. Trận đấu đã kết thúc. Dungy và đội Colts đã thắng.

Hai tuần sau, họ chiến thắng Super Bowl. Có hàng chục lý do có thể giải thích tại sao đội Colts cuối cùng trở thành đội vô địch năm nay. Có thể họ may mắn. Có thể đó chỉ là giây phút của họ. Nhưng các cầu thủ của Dungy nói rằng đó là vì họ tin tưởng, và vì niềm tin đó khiến cho mọi thứ họ học – mọi lề thói họ đã rèn luyện cho đến khi chúng trở thành tự động – quen thuộc hơn cho dù trong những thời điểm áp lực nhất.

“Chúng tôi tự hào đã giành được chức vô địch này vì lãnh đạo của chúng tôi, Huấn luyện viên Dungy,” Peyton Manning nói với đám đông sau đó, khi đang ôm cúp Lombardi.

Dungy chuyển sang vợ mình. “Chúng tôi đã làm được,” ông nói.

* * *

Thói quen thay đổi thế nào?

Thật không may, không có chuỗi các bước cố định nào đảm bảo hiệu quả cho mọi người. Chúng ta biết rằng một thói quen không thể bị xóa bỏ – thay vào đó, nó phải được thay thế. Và chúng ta biết rằng những thói quen rất dễ uốn nắn khi áp dụng Quy tắc Vàng cho thay đổi thói quen: Nếu chúng ta giữ cùng gợi ý và phần thưởng, một lề thói mới có thể thêm vào.

Nhưng điều đó cũng chưa đủ. Để một thói quen thay đổi, mọi người phải tin rằng thay đổi là có thể. Và thường xuyên, niềm tin đó chỉ hình thành khi có sự giúp đỡ của một nhóm.

Nếu bạn muốn bỏ thuốc lá, hãy tìm ra một lề thói khác thỏa mãn sự thèm khát được lấp đầy do thuốc lá. Sau đó, tìm một nhóm hỗ trợ, một tập thể những người đã hút thuốc trước đây, hay một cộng đồng sẽ giúp bạn tin rằng bạn có thể tránh khỏi chất nghiện và dựa vào nhóm đó khi bạn cảm thấy bạn có thể mắc sai lầm.

Nếu bạn muốn giảm cân, hãy học thói quen để xác định tại sao bạn thật sự rời bàn làm việc để ăn vặt mỗi ngày và sau đó tìm ai đó để dạo bộ với bạn, để cùng trò chuyện tại nơi làm việc hơn là trong quán cà phê, tìm một nhóm tìm kiếm mục tiêu giảm cân cùng nhau, hay ai đó cũng muốn mang một ít táo hơn là khoai tây chiên.

Chứng cứ đã rõ ràng: Nếu bạn muốn thay đổi một thói quen, bạn phải tìm một lề thói thay thế và tỷ lệ thành công của bạn tăng nhanh bất ngờ khi bạn hứa thay đổi như mọi người trong nhóm. Niềm tin là cần thiết và nó phát triển tốt hơn kinh nghiệm chung, cho dù cộng đồng đó chỉ có hai người.

Chúng ta biết thay đổi có thể xảy ra. Những người nghiện rượu có thể ngừng uống. Những người nghiện thuốc lá có thể bỏ thuốc. Những người thua cuộc lâu dài có thể trở thành nhà vô địch. Bạn có thể ngừng cắn móng tay hay ăn vặt lúc làm việc, ngừng la hét các con bạn, không thức cả đêm hay lo lắng những vấn đề nhỏ nhất. Và như các nhà khoa học đã khám phá, không chỉ cuộc sống của cá nhân có thể thay đổi khi các thói quen được hướng đến. Còn có cả công ty, tổ chức và cộng đồng như chương tiếp theo sẽ giải thích.

Chương 4: Thói Quen Quyết Định Hay Bản Tình Ca Của Paul O’Neil

Thói quen nào có tác động nhất

Phần I. 

Vào một ngày tháng Mười một gió thổi dữ dội năm 1987, một nhóm các nhà đầu tư xuất chúng phố Wall và các chuyên gia phân tích cổ phiếu tập trung trong phòng khiêu vũ của một khách sạn Manhattan sang trọng. Họ ở đó để gặp giám đốc điều hành mới của Công ty Aluminum ở Mỹ – hay Alcoa, như nó được biết đến – một tập đoàn sản xuất mọi thứ từ lá kim loại bọc Hershey’s Kisses và kim loại của lon Coca-Cola đến bu-lông để giữ các vệ tinh trong gần một thế kỷ nay.

Người thành lập Alcoa đã sáng tạo ra phương pháp làm tan chảy nhôm một thế kỷ trước và kể từ đó công ty trở thành một trong những công ty lớn nhất trên thế giới. Nhiều người trong nhóm đã đầu tư hàng triệu đô-la vào cổ phiếu Alcoa và hưởng lợi nhuận đều đặn. Tuy nhiên, năm ngoái, một nhà đầu tư bắt đầu càu nhàu. Quản trị của Alcoa đã phạm sai lầm hết lần này đến lần khác, trong khi các đối thủ cướp đi cả khách hàng và lợi nhuận thì lại nỗ lực để mở rộng dây chuyền sản xuất mới. 

Vì thế, họ có một cảm giác thanh thản rõ ràng khi hội đồng Alcoa thông báo đây là lúc cho lãnh đạo mới. Mặc dù sự thanh thản đó trở nên không dễ dàng khi người ta thông báo lựa chọn: giám đốc điều hành mới là một viên chức chính phủ trước kia tên là Paul O’Neill. Nhiều người ở phố Wall chưa từng nghe đến tên ông. Khi Alcoa sắp xếp buổi gặp mặt và chào đón tại phòng khiêu vũ Manhattan, tất cả các nhà đầu tư chính đều yêu cầu một lời mời.

Vài phút trước bữa trưa, O’Neill bước lên bục. Ông 51 tuổi, mảnh khảnh, mặc quần áo có sọc nhỏ màu xám và thắt cà vạt màu đỏ sậm. Tóc ông đã bạc trắng và thái độ thì thẳng thắn giống như trong quân đội. Ông bước từng bước và cười ấm áp. Ông nhìn cao quý, vững chắc và tự tin. Giống như một người đứng đầu chính quyền.

Sau đó ông bắt đầu nói.

“Tôi muốn nói với mọi người về an toàn lao động,” ông nói. “Mỗi năm, rất nhiều công nhân Alcoa bị thương nặng nên họ phải nghỉ làm một ngày. Hồ sơ an toàn lao động của chúng ta tốt hơn lực lượng lao động chung của Mỹ, đặc biệt xem xét rằng công nhân của chúng ta làm việc với kim loại ở 1500 độ và các máy móc có thể xé toạc cánh tay một người đàn ông. Nhưng điều đó cũng chưa đủ. Tôi có ý định đưa Alcoa trở thành công ty an toàn nhất ở Mỹ. Tôi dự định sẽ không có tai nạn nào xảy ra.”

Khán giả cảm thấy không rõ ràng. Những cuộc gặp mặt như thế này thường theo một kịch bản có thể đoán được: Giám đốc điều hành mới sẽ bắt đầu bằng lời giới thiệu, nói đôi điều buồn cười giả vờ hạ thấp bản thân – điều gì đó về cách ông ngủ trên đường đến Trường Kinh doanh Harvard – sau đó hứa hẹn sẽ nâng cao lợi nhuận và giảm chi phí. Rồi sẽ là lời chỉ trích gắt gao thuế, điều lệ kinh doanh và đôi lúc với một sự nhiệt tình đưa ra một ít kinh nghiệm trực tiếp trong ly hôn ra tòa, luật sư. Cuối cùng, bài diễn thuyết sẽ kết thúc với nhiều từ thông dụng như – “sự hiệp lực,” “quy mô phù hợp,” và “sự hợp tác” – đến thời điểm mọi người có thể trở về văn phòng, họ vẫn chắc chắn rằng chủ nghĩa tư bản là an toàn cho những ngày sắp đến.

O’Neill không nói gì về lợi nhuận. Ông cũng không đề cập đến thuế. Cũng không có lời nào về “nhờ sự liên kết để đạt được lợi thế kinh doanh hai bên cùng có lợi.” Tất cả thính giả đều biết, bài nói của ông là về an toàn lao động, O’Neill có thể là người ủng hộ điều lệ, quy định. Hay tệ hơn, một người Đảng Dân chủ. Đó là một viễn cảnh đáng lo ngại.

“Bây giờ, trước khi tiếp tục,” O’Neill nói, “Tôi muốn chỉ ra lối thoát an toàn trong căn phòng này.” Ông chỉ đến phía sau phòng khiêu vũ. “Có hai cánh cửa ở phía sau và trong hoàn cảnh có hỏa hoạn hay bất kỳ nguy cấp khác, các bạn nên bình tĩnh bước ra, xuống cầu thang, ra tiền sảnh và rời khỏi tòa nhà.”

Yên lặng. Tiếng ồn duy nhất là tiếng xe cộ lọt qua cửa sổ. Sự an toàn? Lối thoát hỏa hoạn? Có phải là chuyện đùa không? Một nhà đầu tư trong nhóm biết O’Neill đã từng ở Washington, D.C. trong khoảng thời gian ông hơn 60 tuổi. Người đàn ông này chắc đã uống rất nhiều, ông nghĩ.

Cuối cùng, ai đó giơ tay lên và đặt câu hỏi về vấn đề đầu tư trong lĩnh vực hàng không vũ trụ. Người khác thì hỏi về tỷ lệ vốn của công ty.

“Tôi không chắc là các bạn nghe tôi,” O’Neill nói. “Nếu các bạn muốn hiểu được cách Alcoa đang làm, bạn cần phải nhìn vào các số liệu về an toàn nơi làm việc. Nếu chúng ta giảm tỷ lệ tai nạn, sẽ không có những chuyện vớ vẩn nào thi thoảng bạn nghe được từ các Giám đốc điều hành. Đó là vì các cá nhân trong công ty này đã đồng ý trở thành một phần của thứ gì đó quan trọng: Họ đã đóng góp bản thân để tạo một thói quen của sự xuất sắc. An toàn sẽ là một điều cho thấy chúng ta đang tiến bộ trong thay đổi thói quen ở toàn bộ cơ quan. Đó là cách chúng ta nên được đánh giá.”

Các nhà đầu tư trong phòng gần như đổ xô ra khỏi cửa khi buổi trình bày kết thúc. Một người chạy đến tiền sảnh, tìm một cái điện thoại trả tiền và gọi cho 20 khách hàng lớn nhất.

“Tôi nói, ‘Hội đồng đã giao trách nhiệm cho một kẻ lập dị điên rồ và hắn ta sắp giết chết công ty,’” nhà đầu tư đó nói với tôi. “Tôi đề nghị họ bán cổ phiếu ngay lập tức, trước khi ai khác trong căn phòng bắt đầu gọi cho khách hàng của mình và nói với họ điều tương tự.

“Đó quả thật là một lời khuyên tệ nhất tôi đưa ra trong suốt sự nghiệp của mình.”

Một năm kể từ bài diễn thuyết của O’Neill, lợi nhuận của Alcoa đã tăng đến đỉnh trong lịch sử. Lúc O’Neill từ chức năm 2000, lợi nhuận ròng hàng năm của công ty lớn gấp 5 lần trước khi ông đến và nguồn vốn thị trường đã tăng đến 27 tỉ đô-la. Người đầu tư một triệu đô-la cho Alcoa vào ngày O’Neill được tuyển dụng sẽ kiếm được một triệu đô cổ tức khi ông đứng đầu công ty và giá cổ phiếu của họ sẽ tăng gấp 5 lần khi ông đi.

Không những thế, tất cả sự tăng trưởng đó đều diễn ra trong lúc Alcoa trở thành một trong những công ty an toàn nhất trên thế giới. Trước khi O’Neill đến, gần như mọi nhà máy của Alcoa có ít nhất một tai nạn một tuần. Khi kế hoạch an toàn của ông được áp dụng, nhiều dự án kéo dài cả năm mà không có công nhân nào mất một ngày làm việc do tai nạn. Tỷ lệ tai nạn của công nhân công ty giảm còn 1/20 tỷ lệ trung bình của Mỹ.

O’Neill đã làm thế nào để đưa một trong những công ty lớn nhất, nghiêm trọng nhất và nhiều tiềm năng nguy hiểm nhất thành một cỗ máy lợi nhuận và một thành lũy của sự an toàn?

“Tôi biết tôi phải thay đổi Alcoa,” O’Neill nói với tôi. “Nhưng bạn không thể yêu cầu mọi người thay đổi. Đó không phải là cách bộ não hoạt động. Vì thế tôi quyết định sẽ bắt đầu bằng cách tập trung vào một thứ. Nếu tôi có thể bắt đầu cản trở những thói quen xung quanh thứ đó, nó sẽ lan rộng ra toàn công ty.”

O’Neill tin rằng vài thói quen có sức mạnh bắt đầu một chuỗi sự kiện để thay đổi những thói quen khác khi nó di chuyển trong toàn tổ chức. Nói cách khác, vài thói quen ảnh hưởng nhiều hơn những cái khác trong việc làm lại cuộc sống và công việc. Có “những thói quen chủ chốt,” và chúng có thể tác động đến cách mọi người làm việc, ăn uống, vui chơi, sống, tiêu xài và giao tiếp. Những thói quen chủ chốt bắt đầu một quá trình và qua thời gian chuyển đổi mọi thứ.

Những thói quen chủ chốt thể hiện rằng sự thành công không phụ thuộc vào việc làm từng điều đúng nhưng dựa vào việc xác định vài ưu tiên quan trọng và đưa chúng đến mức độ ảnh hưởng cao hơn. Phần đầu tiên của cuốn sách này giải thích cách thói quen hoạt động, cách nó được tạo ra và thay đổi. Tuy nhiên, một thói quen sẽ tốt đẹp bắt đầu ở đâu? Hiểu được những thói quen chủ chốt đưa ra câu trả lời cho câu hỏi đó: Những thói quen tác động nhiều nhất khi nó bắt đầu đẩy mô hình cũ và tạo lại mô hình mới. 

Những thói quen chủ chốt giải thích cách Micheal Phelps đoạt chức vô địch Olympic và tại sao nhiều sinh viên đại học thể hiện tốt hơn bạn cùng trang lứa. Nó mô tả tại sao có người sau nhiều năm cố gắng bất ngờ giảm khoảng 18 kg trong khi làm việc hiệu quả hơn và vẫn trở về nhà kịp lúc để ăn tối cùng con cái. Và những thói quen chủ chốt cũng giải thích cách Alcoa là một trong những cổ phiếu tốt nhất trong bảng xếp hạng Dow Jones trong khi trở thành một trong những nơi làm việc an toàn nhất trên thế giới.

* * *

Khi Alcoa lần đầu tiên tìm đến O’Neill để mời ông làm Giám đốc điều hành, ông không chắc mình muốn công việc đó. Ông đã kiếm được rất nhiều tiền và vợ ông yêu thích nơi họ sống, Connecticut. Họ không biết gì về Pittsburgh, nơi có trụ sở của Alcoa. Nhưng trước khi từ chối lời đề nghị, ông yêu cầu có thêm thời gian để suy nghĩ. Để giúp bản thân ra quyết định, ông bắt đầu nghiên cứu một danh sách những điều sẽ được ưu tiên nhất khi ông chấp nhận vị trí đó. 

O’Neill luôn có một niềm tin lớn vào danh sách. Những danh sách là cách ông sắp xếp cuộc sống của mình. Ở một trường đại học thuộc bang Fresno – nơi ông hoàn thành các khóa học 3 năm qua trong khi làm việc 20 giờ một tuần – O’Neill đã phác ra một danh sách các thứ ông hy vọng hoàn thành xong trong cuộc đời, bao gồm một điều ở đầu danh sách, “Tạo ra một sự khác biệt.” Sau khi tốt nghiệp năm 1960, theo lời khuyến khích của một người bạn, O’Neill đã nộp đơn xin thực tập cho liên bang và cùng với 300.000 người khác tham gia bài kiểm tra tuyển dụng của chính phủ. 3.000 người được chọn để phỏng vấn. 300 người trong số đó được nhận công việc. O’Neill là một trong số đó.

Ông bắt đầu từ vị trí quản lý cấp trung tại Tổ chức Quản lý Cựu chiến binh và người ta yêu cầu ông học hệ thống máy tính. Trong thời gian đó, O’Neill vẫn lập các danh sách, ghi lại tại sao vài dự án lại thành công hơn những cái khác, nhà thầu nào giao đúng hạn và ai không. Ông được thăng chức mỗi năm. Và khi ông thăng tiến qua các cấp bậc của tổ chức, ông đã tự tạo danh tiếng cho mình như một người lập danh sách luôn giải quyết được vấn đề.

Vào giữa những năm 1960, Washington, D.C. rất cần những kỹ năng đó. Robert McNamara đã vừa xây lại Lầu năm góc nhờ thuê một nhóm các nhà toán học, nhà thống kê và nhà lập trình máy tính trẻ. Tổng thống Johnson muốn có tài năng trẻ của chính mình. Vì thế O’Neill được tuyển dụng cho Văn phòng Quản trị và Ngân sách, một trong những cơ quan quyền lực nhất D.C. Trong vòng 10 năm, ở tuổi 18, ông được thăng chức phó giám đốc và bất ngờ là một trong những người có ảnh hưởng nhất địa phương.

Đó là lúc sự giáo dục của O’Neill về thói quen tổ chức thật sự bắt đầu. Một trong những bài tập đầu tiên của ông là tạo ra một cơ cấu phân tích để nghiên cứu cách chính phủ chi tiền cho bảo vệ sức khỏe con người. Ông nhanh chóng biết được rằng những nỗ lực của chính phủ lẽ ra nên do các quy tắc hợp lý và quyền ưu tiên có cân nhắc kỹ dẫn dắt thì thay vào đó lại do các quy trình kỳ lạ của tổ chức mà theo nhiều cách khác nhau hoạt động như thói quen. Các quan chức và chính trị gia đang đáp lại những gợi ý bằng những lề thói tự động hơn là ra quyết định để nhận được phần thưởng như sự thăng chức hay tái bầu cử. Đó là vòng lặp thói quen – lan rộng qua hàng nghìn người và hàng tỷ đô-la.

Chẳng hạn, sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Quốc hội đã tạo ra một chương trình để xây dựng các bệnh viện cộng đồng. Một phần tư thế kỷ sau, nó vẫn không có gì thay đổi và mỗi khi các nhà lập pháp cấp cho những quỹ chăm sóc sức khỏe mới thì các quan chức ngay lập tức bắt đầu xây dựng. Thành phố nơi có bệnh viện mới không thật sự cần nhiều giường bệnh hơn nhưng đó không phải là vấn đề. Cái có vấn đề là xây dựng một công trình lớn mà một chính trị gia có thể chỉ trỏ khi vận động bầu cử.

Các nhân viên chính phủ “dành hàng tháng trời tranh luận rèm cửa màu xanh hay vàng, tính toán phòng bệnh nên có một hay hai ti vi, thiết kế quầy y tá, những vấn đề thật sự vô nghĩa,” O’Neill nói với tôi. “Phần lớn thời gian, không ai từng hỏi liệu thành phố có cần một bệnh viện hay không. Các viên chức đã nhiễm một thói quen giải quyết mọi vấn đề y tế bằng cách xây dựng cái gì đó, chính vì thế, một nghị sĩ Hoa Kỳ có thể nói, ‘Đây là điều tôi đã làm!’ Nó chẳng có nghĩa lý gì nhưng mọi người làm đi làm lại điều gì đó.”

Các nhà nghiên cứu tìm thấy thói quen của tổ chức trong gần như mọi tổ chức và công ty họ xem xét. “Cá nhân có thói quen (habit); nhóm thì có lề thói (routine),” học giả Geoffrey Hodgson đã dành cả đời làm việc để nghiên cứu những mô hình của tổ chức, viết rằng: “Lề thói là điều tương tự của thói quen trong tổ chức.”

Với O’Neill, những loại thói quen đó có vẻ nguy hiểm. “Về cơ bản chúng tôi từ bỏ quyền ra quyết định làm cho một quá trình xảy ra mà không cần suy nghĩ thật sự,” O’Neill nói. Nhưng tại các cơ quan khác, nơi mà sự thay đổi là hão huyền, những thói quen tốt của tổ chức đang tạo ra thành công.

Ví dụ, nhiều bộ phận của NASA bị thay đổi là do những lề thói có chủ ý của tổ chức, khuyến khích các kỹ sư thử thách nhiều hơn. Khi tên lửa không người lái nổ cất cánh, bộ phận đầu não sẽ hoan hô, thế nên mọi người đều biết ban của họ đã cố gắng và thất bại, nhưng ít nhất họ đã cố gắng. Cuối cùng, nhiệm vụ điều khiển luôn tràn ngập những tiếng hoan hô mỗi lần thứ gì đó đắt tiền bay lên. Nó trở thành một thói quen của tổ chức. Hay ví dụ như Sở Bảo vệ Môi trường được thành lập năm 1970. Người điều hành đầu tiên, William Ruckelshaus, cố tình tạo ra những thói quen của tổ chức, khuyến khích những người kiểm tra tức giận khi bị cưỡng chế. Khi các luật sư xin phép trình một vụ kiện hay lề thói cưỡng chế, nó phải qua một quá trình để được chấp thuận. Sự vắng mặt là thẩm quyền để tiếp tục. Thông điệp rất rõ ràng: Ở sở, sự nóng giận được khen thưởng. Năm 1975, Sở đã ra hơn 150 quy định mới về môi trường trong một năm.

“Mỗi lần tôi nhìn vào một bộ phận khác của chính phủ, tôi biết những thói quen đó giải thích được tại sao mọi thứ có thể thành công hay thất bại,” O’Neill nói với tôi. “Cơ quan tốt nhất hiểu được tầm quan trọng của lề thói. Cơ quan tệ nhất được dẫn dắt bởi những người không bao giờ nghĩ về nó và sau đó tự hỏi tại sao không ai tuân theo yêu cầu của họ.”

Năm 1977, sau 16 năm ở Washington, D.C., O’Neill quyết định đây là lúc thích hợp để ra đi. Ông đã làm việc 15 tiếng một ngày, 7 ngày một tuần và vợ ông đã mệt mỏi vì phải chăm sóc con cái một mình. O’Neill từ chức và kiếm được một việc làm ở Công ty Giấy quốc tế, công ty giấy và bột giấy lớn nhất thế giới. Cuối cùng ông trở thành chủ tịch công ty.

Khi đó, vài người bạn cũ trong chính phủ của ông đang có vị trí trong hội đồng của Alcoa. Khi công ty cần một giám đốc điều hành mới, họ nghĩ đến ông, nếu ông nhận công việc thì ông sẽ lên danh sách ưu tiên như thế nào.

Vào thời điểm đó, Alcoa đang cố gắng. Các nhà phê bình cho rằng công nhân của công ty không đủ nhanh nhẹn và chất lượng sản phẩm thì không tốt. Nhưng ở đầu danh sách của O’Neill ông không hề viết “chất lượng” hay “hiệu quả” là ưu tiên hàng đầu của ông. Tại một công ty vừa lớn vừa lâu đời như Alcoa, bạn không thể chỉ nhấn một cái nút và hy vọng mọi người làm việc chăm chỉ hơn hay sản xuất nhiều hơn. Giám đốc điều hành trước đã cố gắng yêu cầu cải thiện và 15.000 nhân viên đã đình công. Đình công tăng cao đến mức họ mang người nộm đến bãi đỗ xe, cho chúng mặc quần áo giống quản lý và đốt hình nộm đó. “Alcoa không phải là một gia đình hạnh phúc,” một người trong khoảng thời gian đó nói với tôi. “Nó giống như gia đình Manson nhưng phải thêm vào kim loại nóng chảy.”

O’Neill xác định ưu tiên hàng đầu của mình, nếu ông nhận công việc, sẽ phải là điều mà mọi người – công đoàn và quản lý – đồng ý là quan trọng. Ông cần một sự tập trung có thể mang mọi người đến gần nhau, điều đó sẽ cho ông sức ảnh hưởng để thay đổi cách mọi người làm việc và giao tiếp.

“Tôi bắt đầu từ những điều căn bản,” ông nói với tôi. “Mọi người đều xứng đáng được rời công việc an toàn như khi họ đến, phải không nào? Ông không nên lo sợ rằng việc chăm nuôi gia đình sắp sửa giết chết mình. Đó là điều tôi quyết định tập trung vào: thay đổi thói quen an toàn của mọi người.”

Đầu danh sách của O’Neill, ông viết “AN TOÀN” và đặt ra một mục tiêu táo bạo: không tai nạn. Không chỉ không tai nạn trong nhà máy, mà còn là không tai nạn trong cả thời kỳ. Đó sẽ là trách nhiệm của ông dù cho nó tiêu tốn bao nhiêu chăng nữa.

O’Neill quyết định nhận công việc.

* * *

“Tôi thật sự rất vui khi được ở đây,” O’Neill phát biểu trong một căn phòng chật kín công nhân ở một nhà máy bốc mùi ở Tennessee vài tháng sau khi ông được tuyển dụng. Không có gì là suôn sẻ. Phố Wall vẫn còn giật mình. Công đoàn thì quan tâm. Một vài phó chủ tịch của Alcoa khó chịu khi bị lỡ mất chức vụ cao nhất. Và O’Neill vẫn cứ nói về an toàn lao động.

“Tôi sẵn lòng thỏa thuận với mọi người bất cứ gì,” O’Neill nói. Ông đang đi thăm toàn bộ nhà máy ở Mỹ của Alcoa, sau đó ông sẽ đến thăm cơ sở vật chất của công ty ở 31 nước khác. “Nhưng có một điều tôi sẽ không bao giờ thỏa thuận với mọi người, đó là sự an toàn. Tôi không muốn mọi người nói rằng chúng tôi đã bỏ qua tất cả các bước giúp bảo đảm không ai bị thương. Nếu ai muốn tranh cãi với tôi về điều đó, người đó sẽ thua.”

Điều tuyệt vời của chiến lược này là dĩ nhiên không ai muốn tranh cãi với O’Neill về độ an toàn của người lao động. Công đoàn đã đấu tranh cho nhiều quy định an toàn tốt hơn trong nhiều năm. Các nhà quản lý cũng không muốn tranh cãi về nó vì tai nạn có nghĩa là mất năng suất lao động và tinh thần thấp kém.

Tuy nhiên, nhiều người không nhận ra rằng kế hoạch của O’Neill để không còn tai nạn dẫn đến việc tái cơ cấu triệt để nhất trong lịch sử của Alcoa. O’Neill tin rằng chìa khóa để bảo vệ lao động Alcoa là hiểu được tại sao tai nạn xảy ra ở nơi đầu tiên. Và để hiểu được tại sao tai nạn xảy ra, bạn phải nắm được quá trình sản xuất sai như thế nào. Để hiểu cách mọi thứ đang đi sai, bạn phải kiếm được những người có thể huấn luyện công nhân, kiểm soát chất lượng và quá trình làm việc hiệu quả nhất, dẫn đến làm mọi thứ đúng đắn sẽ dễ dàng hơn, vì việc làm đúng cũng là việc làm an toàn.

Nói cách khác, để bảo vệ người lao động, Alcoa cần trở thành công ty nhôm tốt nhất, tổ chức hợp lý nhất thế giới.

Trong thực tế, kế hoạch an toàn của O’Neill được xây dựng theo vòng lặp thói quen. Ông xác định một gợi ý đơn giản: tai nạn của công nhân. Ông xây dựng một lề thói tự động: Bất cứ lúc nào có người bị thương, chủ tịch đơn vị phải báo cáo với O’Neill trong vòng 24 tiếng và đề ra một kế hoạch để bảo đảm tai nạn không bao giờ xảy ra lần nữa. Và có một phần thưởng: Chỉ có người tuân theo hệ thống đó mới được thăng tiến.

Lãnh đạo đơn vị là những người bận rộn. Để liên hệ với O’Neill trong vòng 24 giờ về vụ tai nạn, họ cần phải biết về tai nạn đó từ các phó chủ tịch càng sớm càng tốt. Thế nên, phó chủ tịch cần giữ liên lạc kịp thời với các cấp quản lý thấp hơn. Và quản lý cấp thấp hơn phải làm cho công nhân nâng cao cảnh giác ngay khi họ thấy vấn đề và ra một danh sách những đề nghị, để khi phó chủ tịch hỏi về một kế hoạch, họ đã có đầy một hộp ý tưởng với nhiều khả năng. Đề làm tất cả những điều đó xảy ra, mỗi đơn vị phải xây dựng hệ thống liên lạc mới cho phép công nhân cấp thấp hơn đưa ý kiến đến lãnh đạo cao nhất dễ dàng hơn và nhanh nhất có thể. Gần như mọi thứ về hệ thống cấp bậc cứng nhắc của công ty phải thay đổi để đáp ứng chương trình an toàn của O’Neill. Ông đang xây dựng những thói quen tập thể mới.

Khi những mô hình an toàn của Alcoa chuyển đổi, các khía cạnh còn lại của công ty cũng bắt đầu thay đổi với tốc độ chóng mặt. Những quy định mà công đoàn đã dành cả chục năm để chống lại – như đo lường năng suất lao động của cá nhân người lao động – bất ngờ được tuân theo, vì những đo lường đó giúp mọi người tìm ra phần nào của quá trình sản xuất đang chạy không đúng quy trình và gây đe dọa. Những chính sách mà các nhà quản lý đã chống lại rất lâu – như cho người lao động thẩm quyền để dừng một dây chuyền sản xuất khi tốc độ trở nên khó kiểm soát – bây giờ được chào đón, vì đó là cách tốt nhất để ngừng tai nạn ngay cả trước khi nó xảy ra. Công ty chuyển đổi quá nhiều nên vài công nhân nghĩ, thói quen an toàn đã lan đến các phần khác trong cuộc sống của họ.

“Hai hay ba năm trước, tôi đang ở trong văn phòng, nhìn chiếc cầu Đường số 9 ngoài cửa sổ và có vài người đàn ông đang làm việc mà không sử dụng đúng các công thức an toàn,” Jeff Shockey, giám đốc an toàn hiện nay của Alcoa, nói. Một người đang đứng ở mép ngoài của cầu an toàn trong khi người khác đang giữ chặt thắt lưng an toàn của anh ta. Họ không dùng trang bị lao động hay thiết bị an toàn nào. “Họ làm việc cho các công ty không liên quan gì đến chúng tôi, nhưng không cần nghĩ về nó, tôi đứng dậy khỏi ghế, đi bộ xuống năm tầng lầu, bước ra cái cầu và nói với những người đó, này, ông đang mạo hiểm cuộc sống của mình đấy, ông phải dùng trang bị lao động và bánh răng an toàn.” Người đàn ông giải thích giám sát của họ đã quên mang dụng cụ đến. Vì thế Shockey đã gọi đến văn phòng quản lý An toàn lao động và Sức khỏe và họ đã buộc người giám sát đến trình diện.

“Một nhà điều hành khác nói với tôi rằng, một ngày nọ, ông dừng lại ở một con đường đang đào bới gần nhà mình vì họ không có khung đào và cho mọi người một bài giảng về tầm quan trọng của quy trình đúng. Đó là vào cuối tuần, ông lại dừng xe, có con cái ở ghế sau, để giảng cho công nhân thành phố về an toàn hào giao thông. Chẳng tự nhiên chút nào, nhưng đó chính là vấn đề. Bây giờ, chúng tôi làm những thứ như thế mà không cần phải suy nghĩ gì.”

O’Neill không bao giờ hứa rằng sự tập trung của ông về an toàn lao động sẽ làm tăng lợi nhuận của Alcoa. Tuy nhiên, khi những lề thói mới của ông chuyển dịch khắp tổ chức, chi phí giảm xuống, chất lượng tăng lên và năng suất tăng vọt. Nếu kim loại nóng chảy khi văng ra làm người lao động bị thương, thì hệ thống rót sẽ được thiết kế lại để làm giảm thương tổn. Nó cũng giúp tiết kiệm tiền vì Alcoa mất ít nguyên liệu thô hơn trong khi rót. Nếu một máy liên tục hỏng, nó sẽ được thay thế, có nghĩa là sẽ có ít nguy hiểm về gãy bánh răng hơn và làm mắc tay công nhân. Nó cũng có nghĩa sản phẩm có chất lượng cao hơn vì như Alcoa biết rằng, máy móc không hoạt động đúng là nguyên nhân chính của nhôm kém chất lượng.

Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy nhiều động lực tương tự trong hàng chục hoàn cảnh khác, kể cả cuộc sống của cá nhân.

Hãy lấy ví dụ, những nghiên cứu từ nhiều thập kỷ trước xem xét tác động của thể dục thể thao lên cuộc sống hàng ngày. Khi mọi người bắt đầu tập thể dục theo thói quen, cho dù không thường xuyên như một lần một tuần, họ bắt đầu thay đổi những mô hình khác không liên quan trong cuộc sống và thường không hay biết gì. Điển hình như, người tập thể dục bắt đầu ăn uống tốt hơn và làm việc hiệu quả hơn. Họ hút thuốc lá ít hơn và kiên nhẫn hơn với đồng nghiệp và gia đình. Họ dùng thẻ tín dụng ít hơn và nói rằng họ cảm thấy ít căng thẳng hơn. Nó không rõ ràng là tại sao. Nhưng với nhiều người, tập thể dục là một thói quen chủ chốt gây ra những thay đổi rộng hơn. “Tập thể dục lan khắp nơi,” James Prochaska nói, một nhà nghiên cứu của Đại học Đảo Rhode. “Có điều gì đó về nó làm cho những thói quen tốt khác dễ dàng hơn.”

Các nghiên cứu dẫn chứng rằng, con cái trong các gia đình có thói quen ăn tối cùng nhau có vẻ có nhiều kỹ năng làm việc nhà tốt hơn, học cao hơn, kiểm soát cảm xúc tốt hơn và tự tin hơn. Dọn giường mỗi buổi sáng liên quan đến năng suất lao động tốt hơn, cảm giác sung túc hơn và những kỹ năng tốt hơn liên quan đến tiền bạc. Không phải vì bữa ăn gia đình hay một cái giường ngủ sạch sẽ khiến cho việc học cao hơn hay tiêu xài ít đi, mà có lúc những sự chuyển đổi ban đầu bắt đầu chuỗi phản ứng giúp cho những thói quen tốt chiếm ưu thế.

Nếu bạn tập trung vào thay đổi hay tu dưỡng những thói quen chủ chốt, bạn có thể tạo ra sự chuyển đổi rộng rãi. Tuy nhiên, xác định những thói quen chủ chốt là rất khó khăn. Để tìm ra nó, bạn phải biết nơi nào để nhìn vào. Tìm ra những thói quen chủ chốt nghĩa là tìm ra những đặc điểm nhất định. Những thói quen chủ chốt mang đến thứ mà trong các tài liệu học thuật gọi là “những chiến thắng nhỏ.” Chúng giúp cho những thói quen khác phát triển hơn nhờ tạo ra những cấu trúc mới và chúng lập nên những sự mở mang mà ở đó sự thay đổi dễ lan truyền hơn.

Nhưng như O’Neill và vô số người khác biết được, vượt qua khoảng cách giữa hiểu được những lý thuyết đó và áp dụng chúng đòi hỏi chút ít sự khéo léo.

Phần II. 

Vào một buổi sáng ngày 13/8/2008, khi đồng hồ báo thức của Micheal Phelps đổ chuông lúc 6h30, anh bò ra khỏi giường ở Làng Olympic Bắc Kinh và ngay lập tức làm theo thói quen.

Anh mặc một cái quần giữ ấm và đi ăn sáng. Anh vừa giành được ba huy chương vàng trong tuần này – dẫn đến tổng số 9 huy chương vàng trong sự nghiệp – và có 2 cuộc đua hôm nay. Lúc 7 giờ sáng, anh ngồi trong quán cà phê, ăn khẩu phần ăn thông thường cho những ngày đua gồm trứng, cháo yến mạch và 4 cốc sữa trứng đã khuấy có nhiều năng lượng, phần đầu tiên của hơn 6.000 ca-lo anh sẽ tiêu thụ trong 16 giờ tới.

Cuộc đua đầu tiên của Phelps – bơi bướm 200 mét, môn thi đấu mạnh nhất của anh – được xếp lịch lúc 10 giờ. Hai giờ trước khi có tiếng súng bắt đầu, anh bắt đầu chế độ tập luyện căng cơ thường ngày, bắt đầu với tay, rồi đến lưng, sau đó xuống mắt cá chân, mà do rất mềm dẻo nên có thể kéo dãn đến hơn 90 độ, hơn cả mức của một nữ diễn viên múa ba-lê. Lúc 8h30, anh nhảy vào hồ và bắt đầu bài tập khởi động đầu tiên, 800 mét bơi hỗn hợp, sau đó là 600 mét bơi uốn song bướm, 400 mét bơi giữ phao giữa chân, 200 mét luyện tập và một chuỗi bơi nước rút 25 mét để làm tăng nhịp tim. Buổi luyện tập thể lực mất chính xác 45 phút.

Lúc 9h15, anh rời khỏi hồ và bắt đầu nhét mình vào bộ LZR Racer, một bộ áo liền quần quá chật nên phải mất 20 phút kéo mạnh anh mới mặc được. Sau đó, anh kẹp chặt tai nghe qua tai, mở một liên khúc nhạc hip-hop anh thường nghe trước mỗi cuộc đua và chờ đợi.

Phelps bắt đầu bơi lội lúc 7 tuổi để đốt cháy năng lượng đã làm cho mẹ anh và giáo viên lo lắng. Khi một huấn luyện viên bơi lội ở địa phương tên là Bob Bowman nhìn thấy thân mình dài, tay to và đôi chân tương đối ngắn (giúp làm giảm sức kéo trong nước) của Phelps, ông biết Phelps có thể trở thành một nhà quán quân. Nhưng Phelps lại dễ xúc động. Anh gặp rắc rối để giữ bình tĩnh trước các cuộc đua. Bố mẹ anh đã ly hôn và anh gặp vấn đề khi có căng thẳng. Bowman mua một cuốn sách về các bài tập thư giãn và nhờ mẹ của Phelps đọc to chúng mỗi đêm. Quyển sách có một câu – “Nắm chặt tay phải bạn thành nắm đấm và thả ra. Hãy tưởng tượng sự căng thẳng đang tan đi” – đã làm căng thẳng và thư giãn mỗi phần cơ thể của Phelps trước khi anh ngủ.

Bowman tin rằng với người bơi lội, chìa khóa đến chiến thắng là tạo ra được những lề thói đúng. Như Bowman biết, Phelps có một thể lực hoàn hảo cho bơi lội. Nghĩa là, tất cả ai cuối cùng tranh tài tại Olympic đều có cơ bắp hoàn hảo. Bowman cũng thấy rằng Phelps mặc dù còn trẻ nhưng có một khả năng ám ảnh quá mức làm cho anh trở thành một vận động viên lý tưởng. Một lần nữa, những người thể hiện xuất sắc lại là những người bị ám ảnh.

Tuy nhiên, điều Bowman có thể mang đến cho Phelps – điều làm anh khác với những đối thủ khác – là những thói quen làm cho anh là người bơi lội có suy nghĩ mạnh nhất trong hồ. Ông không cần phải kiểm soát mọi khía cạnh cuộc sống của Phelps. Toàn bộ điều ông cần làm là nhắm đến một vài thói quen nhất định không liên quan gì đến bơi lội và mọi thứ liên quan để tạo ra nếp suy nghĩ đúng. Ông chỉ ra một chuỗi các lề thói giúp Phelps có thể dùng để trở nên bình tĩnh và tập trung trước mỗi cuộc đua, để tìm ra những lợi thế nhỏ có thể tạo ra sự khác biệt trong thể thao, nơi mà chiến thắng có thể đến trong một phần nghìn giây.

Ví dụ, khi Phelps còn là một thiếu niên, khi luyện tập xong, Bowman sẽ bảo anh về nhà và “xem băng video. Hãy xem nó trước khi đi ngủ và sau khi thức dậy.”

Băng video không có thật. Nó chỉ là sự tưởng tượng về cuộc đua hoàn hảo nhất. Mỗi tối trước khi đi ngủ và mỗi sáng sau khi thức dậy, Phelps sẽ tưởng tượng mình nhảy khỏi bệ và từ từ bơi một cách hoàn hảo. Anh hình dung ra cú nhảy của mình, vách hồ bơi, nước nhỏ ra khỏi miệng mình khi miệng anh chạm bề mặt, cái gì có vẻ sẽ rơi khỏi mũ bơi vào lúc cuối. Anh sẽ nằm trên giường nhắm mắt và xem toàn bộ trận đấu cùng những chi tiết nhỏ nhất lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến lúc anh thuộc lòng từng giây phút.

Lúc luyện tập, khi Bowman yêu cầu Phelps bơi với tốc độ thi đấu, ông sẽ la lên, “Nhét đoạn băng vào!” và Phelps sẽ tự thúc đẩy mình tốt nhất có thể. Nó gần như hạ xuống từ cực điểm khi anh băng qua nước. Anh đã làm thế rất nhiều lần trong đầu nên bây giờ nó giống như đã thuộc lòng. Nhưng nó có hiệu quả. Anh càng lúc càng nhanh hơn. Cuối cùng, tất cả những gì Bowman phải làm trước một cuộc đua là thì thầm, “Hãy chuẩn bị sẵn sàng đoạn băng,” Phelps sẽ bình tĩnh và vượt qua trận đấu.

Và khi Bowman thiết lập một vài lề thói chính trong cuộc sống của Phelps, tất cả những thói quen khác – cách ăn uống và lịch luyện tập, thói quen giãn cơ thể và đi ngủ – có vẻ như về đúng vị trí của nó. Cốt lõi lý do những thói quen đó lại hiệu quả, lý do chúng như là những thói quen chủ chốt, được biết đến trong các tài liệu học thuật với tên gọi “chiến thắng nhỏ”.

* * *

Chiến thắng nhỏ là một phần của cách những thói quen chủ chốt tạo ra sự thay đổi lan rộng. Một lượng lớn nghiên cứu cho thấy chiến thắng nhỏ có sức mạnh to lớn, một sự tác động không cân đối đến chiến thắng. “Chiến thắng nhỏ là ứng dụng đều đặn của một lợi thế nhỏ,” một giáo sư trường Cornell viết năm 1984. “Khi một chiến thắng nhỏ được hoàn thành, sức lực được chuẩn bị để giúp cho một chiến thắng nhỏ khác.” Chiến thắng nhỏ là nguồn lực cho những thay đổi bằng cách đưa những lợi thế nhỏ vào các mô hình thuyết phục mọi người rằng thành tựu lớn hơn đang trong tầm tay.

Ví dụ như, khi các tổ chức về quyền lợi của người đồng tính nam bắt đầu vận động chống lại hội chứng sợ và kỳ thị người đồng tính vào cuối những năm 1960, nỗ lực đầu tiên của họ chỉ mang đến một chuỗi thất bại. Họ thúc đẩy để bãi bỏ các luật lệ được sử dụng để truy tố những người đồng tính và bị đánh bại hoàn toàn ở các cơ quan lập pháp của ban. Các giáo viên cố gắng tổ chức các hoạt động để khuyên bảo người đồng tính trẻ và đã bị sa thải do đề nghị sự đồng tính nên được chấp nhận. Có vẻ như những mục tiêu lớn hơn của cộng đồng những người đồng tính – chấm dứt phân biệt đối xử và sự quấy nhiễu của cảnh sát, thuyết phục Hiệp hội Tâm thần Mỹ dừng định nghĩa sự đồng tính là một căn bệnh sinh lý – nằm ngoài tầm với.

Sau đó, vào đầu những năm 1970, Nhóm đấu tranh đồng tính của Hiệp hội Thư viện Mỹ quyết định tập trung vào một mục tiêu khiêm tốn nhất: thuyết phục Thư viện Quốc gia Hoa kỳ phân loại lại những sách về phong trào đấu tranh đồng tính từ HQ 71-471 (“Quan hệ giới tính không bình thường, Bao gồm tội phạm tình dục”) thành một hạng mục khác, ít mang tính miệt thị hơn.

Năm 1972, sau khi nhận được một lá thư yêu cầu việc phân loại lại, Thư viện Quốc gia Hoa Kỳ đã đồng ý chuyển đổi, phân loại lại sách vào hạng mục mới tạo, HQ 76.5 (“Tình trạng đồng tính, Đồng tính nữ – Phong trào đấu tranh đồng tính, Phong trào ủng hộ đồng tính”). Đó là thay đổi nhỏ trong một thói quen tập thể cũ kỹ liên quan đến cách sắp xếp sách, nhưng lại gây hứng thú. Tin tức về chính sách mới lan truyền khắp cả nước. Các tổ chức quyền lợi người đồng tính chỉ ra sự thành công để bắt đầu nỗ lực gây quỹ. Trong vài năm, các chính trị gia đồng tính công khai đua tranh vào văn phòng chính trị ở California, New York, Massachusetts và Oregon, nhiều người trong số đó trích ra quyết định của Thư viện Quốc gia Hoa Kỳ như một nguồn cảm hứng. Năm 1973, Hiệp hội Tâm thần Mỹ, sau nhiều năm thảo luận nội bộ, đã viết lại định nghĩa về đồng tính để nó không còn là một căn bệnh sinh lý nữa – chuẩn bị lối đi cho việc thông qua luật lệ của bang quy định về phân biệt đối xử với người khác vì khuynh hướng tình dục của họ là bất hợp pháp.

Và tất cả bắt đầu với một chiến thắng nhỏ.

“Những chiến thắng nhỏ không kết hợp trong một hình thức chặt chẽ, thẳng hàng hay theo chuỗi, với mỗi bước là một bước rõ ràng gần với một mục tiêu định trước,” Karl Weick, một nhà tâm lý lỗi lạc của tổ chức, đã viết. “Điều phổ biến hơn là hoàn cảnh mà những chiến thắng nhỏ tỏa ra… giống như những thí nghiệm thu nhỏ kiểm chứng các lý thuyết ẩn về sự đối kháng, cơ hội, những nguồn giúp đỡ và sự cản trở bị ẩn giấu trước khi tình huống được mở ra.”

Đó chính xác là điều đã xảy ra với Micheal Phelps. Khi Bob Bowman bắt đầu làm việc với Phelps và mẹ anh về những thói quen chủ chốt của sự tưởng tượng và sự thư giãn, cả Bowman và Phelps đều không có ý tưởng gì về điều họ đang làm. “Chúng tôi làm thí nghiệm, thử nhiều thứ khác nhau cho đến khi chúng tôi tìm ra thứ có hiệu quả,” Bowman nói với tôi. “Cuối cùng chúng tôi tìm ra cách tốt nhất để tập trung vào những khoảnh khắc thành công nhỏ và xây dựng chúng thành những tác động thể chất. Chúng tôi đưa nó thành một lề thói. Chúng tôi làm một chuỗi việc trước mỗi cuộc đua để mang đến cho Micheal cảm giác đang xây dựng chiến thắng.

“Nếu bạn hỏi Micheal điều gì đang diễn ra trong đầu anh trước cuộc đua, anh sẽ trả lời anh không thật sự suy nghĩ điều gì cả. Anh chỉ làm theo chương trình. Nhưng điều đó không đúng. Nó giống như những thói quen của anh đang tiếp tục. Khi đến cuộc đua, anh đã qua hơn nửa kế hoạch và đã thành công ở mọi bước. Mọi bài căng cơ xảy ra như anh đã sắp xếp. Những bài khởi động giống như anh đã tưởng tượng. Tai nghe của anh đang phát chính xác những gì anh mong đợi. Cuộc đua thật sự chỉ là một bước khác trong một mô hình đã bắt đầu sớm hơn trong ngày đó và không có gì khác ngoài chiến thắng. Chiến thắng là một sự kéo dài tự nhiên.”

Trở lại Bắc Kinh, đó là lúc 9h56’ sáng – 4 phút trước khi cuộc đua bắt đầu – và Phelps đứng phía sau bục bắt đầu, nhảy nhẹ nhàng bằng ngón chân. Khi người giới thiệu gọi tên anh, Phelps bước lên bục như anh thường làm trước mỗi cuộc đua và rồi anh lại bước xuống như anh thường làm. Anh xoay cánh tay 3 lần như anh thường làm trước mỗi cuộc đua kể từ năm 12 tuổi. Anh lại bước lên bục lần nữa, vào tư thế của mình và khi tiếng súng vang lên, anh nhảy xuống. 

Phelps biết có điều gì đó không ổn ngay khi anh chạm nước. Có hơi nước trong kính bơi của anh. Anh không biết liệu nó có đang rỉ ra từ phía trên hay dưới nhưng khi anh làm vỡ mặt nước và bắt đầu bơi, anh hy vọng chỗ rỉ không trở nên quá tệ.

Tuy nhiên, tại lần quay thứ hai, mọi thứ bị mờ đi. Ngay khi anh tiếp cận chỗ quay thứ ba và vòng đua cuối, tròng kính của anh đã đầy nước. Phelps không thể nhìn thấy gì. Không phải đường vạch dọc đáy hồ, cũng không phải chữ T màu đen đánh dấu thành tường tiếp cận. Anh không thể thấy còn lại bao nhiêu sải tay nữa. Với nhiều vận động viên bơi lội, mất tầm nhìn vào giữa một vòng đấu cuối của Olympic sẽ là nguyên nhân cho sự hoang mang.

Phelps rất bình tĩnh.

Mọi thứ khác trong ngày hôm đó đã đi theo kế hoạch. Cặp kính bơi bị rỉ là một sự sai lệch nhỏ nhưng anh đã có chuẩn bị. Bowman đã có lần buộc Phelps bơi trong hồ ở Michigan trong màn đêm vì tin rằng anh cần phải sẵn sàng cho mọi sự bất ngờ. Một vài băng video trong đầu Phelps có ghi lại những vấn đề như thế. Anh đã tập dượt trong trí óc cách anh sẽ phản ứng lại một cặp kính hỏng. Khi anh bắt đầu vòng đua cuối cùng, Phelps ước tính cú chạm cuối cần bao nhiêu sải tay nữa – 19 hay 20, có thể 21 – và bắt đầu đếm. Anh cảm thấy hoàn toàn thư giãn khi anh bơi hết sức lực. Được nửa vòng cuối, anh bắt đầu nỗ lực hơn, một cú vọt cuối cùng đã trở thành một trong những kỹ thuật chính của anh để lấn át đối thủ. Vào sải thứ 18, anh bắt đầu dự đoán vách hồ. Anh có thể nghe đám đông la hét, nhưng vì anh chẳng thấy gì, anh chẳng thể biết họ đang cổ vũ cho mình hay người khác. 19 sải, rồi 20. Có vẻ như anh cần một cú nữa. Đó là điều mà đoạn băng trong đầu anh nói. Anh sải tay lần thứ 21, một sải rộng, trượt với đôi tay căng rộng và chạm bức vách. Anh đã tính thời gian hoàn hảo. Khi anh tháo kính xuống và nhìn vào bảng ghi điểm, nó ghi “WR” – kỉ lục thế giới – cạnh tên anh. Anh đã giành một huy chương vàng khác. 

Sau cuộc đua, một phóng viên hỏi anh cảm thấy gì khi bơi mà không nhìn được. 

“Giống như tôi tưởng tượng nó,” Phelps nói. Đó là một chiến thắng thêm vào cuộc đời đầy những chiến thắng nhỏ.

* * *

Sáu tháng sau khi Paul O’Neill trở thành Giám đốc điều hành của Alcoa, ông nhận được một cuộc điện thoại lúc nửa đêm. Một quản lý nhà máy ở Arizona đang gọi đến trong trạng thái hoảng loạn, báo một máy ép đã ngừng hoạt động và một công nhân – một thanh niên trẻ vừa vào công ty được vài tuần, hăng hái làm việc vì công việc này sẽ giúp anh có điều kiện chăm sóc sức khỏe cho người vợ đang mang thai – đã cố gắng sửa chữa. Anh đã nhảy qua bức tường an toàn màu vàng quanh cái máy và bước qua hầm. Có một mảnh nhôm nhét chặt trong cái bản lề của một nhánh rung 1,8 mét. Người thanh niên trẻ nắm chặt mảnh nhôm và lấy nó ra. Cái máy đã được sửa. Sau lưng anh, cái nhánh bắt đầu vòng cung của nó, rung hướng về phía đầu anh. Khi nó chạm đến, cái nhánh đã nghiền vỡ sọ. Anh chết ngay lập tức.

14 giờ sau, O’Neill yêu cầu tất cả nhà điều hành các nhà máy – cũng như nhân viên cấp cao của Alcoa ở Pittsburgh – đến một cuộc họp khẩn cấp. Gần như cả ngày, họ cẩn thận tạo lại vụ tai nạn theo biểu đồ bằng cách xem băng ghi hình nhiều lần. Họ nhận thấy hàng chục lỗi dẫn đến cái chết, bao gồm cả hai quản lý thấy người đó nhảy qua rào chắn nhưng không cản lại, một chương trình huấn luyện đã không nhấn mạnh đến người mà anh sẽ không bị đổ lỗi vì máy hỏng, thiếu hướng dẫn để anh tìm một người quản lý trước khi cố gắng sửa chữa và thiếu thiết bị cảm biến để tự động tắt máy khi ai đó bước vào hầm.

“Chúng ta giết anh ấy”, O’Neill nói với cả nhóm với nét mặt đầy thất vọng. “Đó là lỗi của người lãnh đạo. Tôi đã gây ra cái chết của anh ấy. Và đó là lỗi của tất cả mọi người trong bộ máy quản lý.”

Điều đó làm các nhà điều hành trong phòng ngạc nhiên. Chắc chắn, một tai nạn bi thảm đã xảy ra nhưng những tai nạn bi thảm là một phần cuộc sống của Alcoa. Đó là một công ty lớn với nhiều công nhân làm việc với kim loại nóng đỏ và nhiều máy móc nguy hiểm. “Paul đến như một kẻ ngoại đạo và có rất nhiều nghi ngờ khi ông nói về an toàn,” Bill O’Rourke, một nhà điều hành cấp cao nói. “Chúng tôi nhận thấy nó sẽ kéo dài khoảng vài tuần và sau đó ông sẽ bắt đầu tập trung vào thứ khác. Nhưng cuộc họp này thật sự làm mọi người sửng sốt. Ông rất nghiêm túc với điều bình thường đó, đủ nghiêm túc để ông có thể thức cả đêm để lo lắng về vài công nhân ông không bao giờ gặp mặt. Đó là lúc mọi thứ bắt đầu thay đổi.”

Trong vòng một tuần sau cuộc họp, tất cả các rào chắn an toàn ở các nhà máy của Alcoa được sơn lại màu vàng tươi và nhiều chính sách mới được soạn ra. Các nhà quản lý nói với công nhân không phải lo sợ khi đề nghị chủ động bảo trì và những quy định được làm rõ nên không ai còn cố gắng sửa chữa khi không đảm bảo an toàn. Sự thận trọng mới làm giảm đáng kể tỷ lệ tai nạn trong thời gian ngắn. Alcoa trải qua một chiến thắng nhỏ. 

O’Neill chụp lấy điều đó.

“Tôi muốn chúc mừng mọi người vì đã làm giảm số lượng tai nạn dù chỉ trong hai tuần,” ông viết trong một bản thông báo nội bộ dán khắp công ty. “Chúng ta không nên ăn mừng vì chúng ta đã làm theo quy định hay làm giảm con số. Chúng ta nên ăn mừng vì chúng ta đang cứu những cuộc đời.”

Các công nhân sao chép thông báo đó và dán vào tủ đồ của mình. Ai đó còn vẽ cả tranh O’Neill trên tường một máy làm chảy có khắc lời dẫn từ thông báo nội bộ bên dưới. Cũng như những lề thói của Micheal Phelps không liên quan gì đến bơi lội và mọi thứ liên quan đến thành công của anh, nỗ lực của O’Neill bắt đầu tăng nhanh thành những thay đổi không liên quan gì đến an toàn nhưng dù sao cũng chuyển đổi.

“Tôi nói với các công nhân làm theo giờ, ‘Nếu quản lý của bạn không tuân theo các vấn đề an toàn, hãy gọi đến nhà tôi, đây là số của tôi,’” O’Neill nói với tôi. “Các công nhân bắt đầu gọi nhưng họ không muốn nói về tai nạn. Họ muốn nói về những ý tưởng tuyệt vời khác.”

Ví dụ như, nhà máy Alcoa sản xuất nhôm dành riêng cho nhà ở đã cố gắng nhiều năm vì các nhà điều hành thử đoán trước những màu phổ biến và không thể tránh được đoán sai. Họ sẽ trả cho các nhà tư vấn hàng triệu đô-la để lựa chọn màu sơn và 6 tháng sau, nhà kho sẽ tràn ngập “màu vàng chói lóa” và nhu cầu bất ngờ ngoài dự tính màu “xanh thợ săn.” Một ngày nọ, một công nhân cấp thấp đưa ra một lời đề nghị nhanh chóng được đưa đến tổng quản lý: Nếu chúng ta nhóm những máy sơn cùng nhau, chúng ta có thể chuyển màu nhanh hơn và đáp ứng kịp thời sự chuyển đổi nhu cầu của khách hàng. Trong vòng một năm, lợi nhuận trên nhôm dành riêng tăng gấp đôi.

Những chiến thắng nhỏ bắt đầu với sự chú trọng của O’Neill vào an toàn tạo ra một môi trường trong đó mọi loại ý tưởng mới khác nhanh chóng tăng lên.

“Thực ra người công nhân đó đã đề nghị ý tưởng sơn 10 năm nay rồi nhưng không đến được tai bất kỳ ai thuộc ban quản lý,” một nhà điều hành của Alcoa nói với tôi. “Rồi khi chúng tôi hỏi xin lời khuyên về sự an toàn, anh ấy nhận ra tạo sao không nói với họ về ý tưởng khác này. Giống như anh ấy đã cho chúng ta những con số để thắng xổ số vậy.”

Phần III. 

Khi còn trẻ, Paul O’Neill làm việc cho chính phủ và xây dựng một khuôn khổ để phân tích phần dành riêng cho chăm sóc sức khỏe của liên bang, một trong những vấn đề đầu tiên liên quan đến công chức là tử vong ở trẻ sơ sinh. Vào lúc đó, nước Mỹ là một trong những quốc gia giàu nhất trên thế giới. Nhưng Mỹ có tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh cao hơn nhiều nước châu Âu và vài phần của Nam Mỹ. Thông thường, những khu vực nông thôn chứng kiến một con số đáng kinh ngạc về trẻ em tử vong trước lần sinh nhật đầu tiên.

O’Neill được giao nhiệm vụ tìm ra lý do. Ông yêu cầu các cơ quan liên bang khác bắt đầu phân tích số liệu về tử vong ở trẻ sơ sinh và mỗi lần ai đó quay lại cùng một câu trả lời, ông lại đưa ra một câu hỏi khác, cố gắng để nắm sâu hơn và hiểu được nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Khi ai đó đến văn phòng của O’Neill với vài khám phá, O’Neill bắt đầu chất vấn họ bằng nhiều câu hỏi mới. Ông làm mọi người phát điên vì ông không ngừng buộc họ phải tìm hiểu thêm để hiểu được điều gì thực sự đang diễn ra. (“Tôi yêu Paul O’Neill, nhưng anh không thể trả cho tôi đủ lương để tôi làm việc với ông ấy một lần nữa,” một viên chức nói với tôi. “Người đàn ông đó không bao giờ lặp lại một câu trả lời để ông có thể biến nó thành 20 giờ làm việc khác.”)

Ví dụ, vài nghiên cứu cho rằng nguyên nhân lớn nhất của tử vong ở trẻ sơ sinh là do sinh non. Và lý do trẻ sơ sinh bị sinh sớm là do các bà mẹ mắc chứng thiếu dinh dưỡng khi đang mang thai. Vì thế, để giảm tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh, cần cải thiện chế độ ăn uống của các bà mẹ. Thật đơn giản phải không? Nhưng để ngăn chứng thiếu dinh dưỡng, phụ nữ phải cải thiện chế độ dinh dưỡng trước khi họ mang thai. Điều đó có nghĩa là chính phủ phải bắt đầu hướng dẫn phụ nữ về dinh dưỡng trước khi họ bắt đầu có ham muốn tình dục. Có nghĩa là các viên chức phải xây dựng chương trình giảng dạy về dinh dưỡng trong trường trung học.

Tuy nhiên, khi O’Neill bắt đầu hỏi về cách xây dựng những chương trình đó, ông nhận thấy nhiều giáo viên trung học ở các khu vực nông thôn còn không biết đủ kiến thức sinh học căn bản để dạy về dinh dưỡng. Vì thế chính phủ phải xây dựng lại cách các giáo viên được giáo dục trong trường đại học và cho họ một nền tảng kiến thức về sinh học tốt hơn để cuối cùng họ có thể dạy về dinh dưỡng cho trẻ vị thành niên nữ, nên những thanh niên đó sẽ ăn uống tốt hơn trước khi họ bắt đầu quan hệ và cuối cùng có đủ dinh dưỡng khi họ có con.

Các viên chức làm việc với O’Neill cuối cùng tìm ra, việc đào tạo giáo viên kém chính là nguyên nhân sâu xa của tử vong cao ở trẻ sơ sinh. Nếu bạn hỏi bác sĩ hay các nhân viên sức khỏe cộng đồng về một kế hoạch để chống tử vong ở trẻ sơ sinh, không ai trong số họ sẽ đề nghị thay đổi cách đào tạo giáo viên. Họ sẽ không biết mối liên hệ đó. Tuy nhiên, bằng cách dạy các sinh viên đại học về sinh học, cuối cùng bạn giúp họ có thể đưa những kiến thức đó đến thanh thiếu niên, những người bắt đầu ăn uống dinh dưỡng hơn và nhiều năm sau sinh ra những đứa trẻ khỏe mạnh hơn. Ngày nay, tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh của Mỹ là 68%, thấp hơn khi O’Neil bắt đầu công việc.

Kinh nghiệm làm việc của O’Neill với tử vong ở trẻ sơ sinh cho thấy cách thứ hai để những thói quen chủ chốt khuyến khích sự thay đổi: bằng cách tạo ra các cấu trúc giúp những thói quen khác phát triển. Trong trường hợp tử vong do sinh non, thay đổi chương trình đào tạo đại học cho giáo viên bắt đầu một chuỗi phản ứng mà cuối cùng lan truyền đến cách nữ sinh được giáo dục ở những khu vực nông thôn và liệu nó có lan truyền thành công khi họ mang thai. Và thói quen thúc đẩy không ngừng các quan chức chính phủ khác của O’Neill để họ tiếp tục nghiên cứu cho đến khi họ tìm ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề để kiểm tra cách suy nghĩ của chính phủ về các vấn đề như tử vong ở trẻ sơ sinh.

Điều tương tự có thể xảy ra trong cuộc sống mỗi người. Ví dụ như, cho đến 20 năm trước, kiến thức phổ thông phổ biến về cách tốt nhất để mọi người giảm cân là thay đổi hoàn toàn cuộc sống của họ. Bác sĩ đưa cho các bệnh nhân béo phì chế độ ăn uống nghiêm ngặt và khuyên họ tham gia tập thể hình, tham dự những buổi tư vấn thường lệ – đôi lúc có thể tham dự mỗi ngày – và chuyển đổi hoạt động hàng ngày, ví dụ như leo cầu thang bộ thay vì dùng thang máy. Người ta nghĩ chỉ bằng cách làm xáo trộn hoàn toàn cuộc sống của ai đó mới có thể triệt bỏ được thói quen xấu của họ.

Nhưng khi các nhà nghiên cứu xem xét hiệu quả của những phương pháp đó trong thời gian dài, họ phát hiện ra mình đã thất bại. Các bệnh nhân sẽ đi cầu thang vài tuần, nhưng đến cuối tháng, có quá nhiều rắc rối. Họ bắt đầu ăn kiêng và tập thể hình, nhưng sau khi nhiệt tình lần đầu tiên giảm dần, họ trở lại thói quen cũ là ăn uống và xem ti vi. Thay đổi quá nhiều cùng một lúc làm cho không sự thay đổi nào có hiệu quả.

Sau đó, năm 2009, một nhóm các nhà nghiên cứu do Viện Sức khỏe Quốc gia hỗ trợ xuất bản một nghiên cứu về một cách tiếp cận khác để giảm cân. Họ đã tập hợp một nhóm 600 người béo phì và yêu cầu họ tập trung viết ra mọi thứ họ ăn ít nhất một ngày trong một tuần.

Ban đầu, việc đó không hề dễ dàng. Người tham gia quên mang theo sổ ghi ăn uống, ăn vặt hay quên ghi chú lại. Tuy nhiên, dần dần, mọi người bắt đầu ghi lại bữa ăn của mình mỗi lần một tuần – và đôi lúc thường xuyên hơn. Nhiều người bắt đầu giữ một nhật ký ăn uống hàng ngày. Cuối cùng, nó trở thành một thói quen. Sau đó, có điều xảy ra ngoài mong đợi. Những người tham gia bắt đầu nhìn vào danh sách và tìm ra những mô hình mà họ không biết đến sự tồn tại của nó. Họ có vẻ thường ăn vặt vào khoảng 10 giờ sáng nên họ bắt đầu đặt một quả táo hay chuối trên bàn để ăn vặt giữa sáng. Những người khác bắt đầu sử dụng danh sách để sắp xếp thực đơn sắp tới và khi đến bữa tối, họ ăn những món tốt cho sức khỏe mà họ đã viết ra hơn là thức ăn nhanh trong tủ lạnh.

Các nhà nghiên cứu đã không đề ra bất cứ lề thói nào trong đó. Đơn giản họ chỉ yêu cầu mọi người viết ra những gì họ ăn một lần một tuần. Nhưng thói quen chủ chốt đó – ghi lại danh sách món ăn – tạo ra một cấu trúc giúp những thói quen khác phát triển. Trong sáu tháng nghiên cứu, những người lưu lại danh sách món ăn hàng ngày đã giảm cân gấp hai lần hơn những người khác.

“Sau một thời gian, danh sách đã nằm trong đầu tôi,” một người nói với tôi. “Tôi bắt đầu suy nghĩ khác đi về bữa ăn. Nó mang đến cho tôi một hệ thống để suy nghĩ về thức ăn mà không mắc trầm cảm.”

O’Neill cảm nhận điều tương tự cũng xảy ra ở Alcoa. Cũng như các tạp chí ẩm thực cung cấp cấu trúc cho những thói quen khác phát triển, những thói quen an toàn của O’Neill tạo ra một môi trường trong đó nhiều lề thói khác hình thành. Từ rất sớm, O’Neill đi theo nhiều bước không bình thường để yêu cầu các văn phòng của Alcoa trên khắp thế giới kết nối trong cùng một mạng lưới điện tử. Đó là vào đầu những năm 1980, khi những mạng lưới quốc tế lớn thường không kết nối với máy tính để bàn của mọi người. O’Neill biện hộ cho lời đề nghị của mình bằng cách tranh luận nó cần thiết để tạo ra một hệ thống thông tin an toàn thật nhanh để các nhà quản lý có thể sử dụng để chia sẻ nhiều đề nghị. Kết quả là, Alcoa phát triển một trong những hệ thống thư điện tử liên kết thế giới đầu tiên thật sự.

O’Neill đăng nhập vào mỗi buổi sáng và gửi tin nhắn để bảo đảm mọi người cũng đã đăng nhập. Ban đầu, mọi người sử dụng mạng lưới chủ yếu để thảo luận các vấn đề an toàn. Sau đó, khi thói quen dùng thư điện tử trở nên phổ biến và tiện lợi hơn, họ bắt đầu đăng thông tin về tất cả các chủ đề khác, như điều kiện thị trường địa phương, hạn ngạch buôn bán và các vấn đề kinh doanh. Các nhà điều hành cấp cao bắt buộc phải gửi một bản báo cáo vào thứ Sáu hàng tuần mà bất cứ ai trong công ty cũng có thể đọc. Một nhà quản lý ở Brazil sử dụng mạng lưới để gửi số liệu về thay đổi giá sắt đến một đồng nghiệp ở New York. Nhân viên New York lấy số liệu đó và chuyển thành một lợi nhuận nhanh cho công ty ở phố Wall. Không lâu sau, mọi người sử dụng hệ thống để trao đổi về mọi thứ. “Tôi sẽ gửi vài bản báo cáo tai nạn của tôi và tôi biết mọi người đọc nó, nên tôi nhận ra tại sao không gửi thông tin giá cả hay tin tức đến các công ty khác?” một nhà quản lý nói với tôi. “Giống như chúng tôi đã khám phá ra một vũ khí bí mật. Các đối thủ không thể tìm ra cách chúng tôi đang làm nó.”

Khi trang Web phát triển hơn, Alcoa được định vị hoàn hảo để tận dụng lợi thế. Thói quen chủ chốt của O’Neill – an toàn lao động – đã tạo ra một nền tảng khuyến khích lề thói khác – thư điện tử – nhiều năm trước các đối thủ khác.

* * *

Vào năm 1996, Paul O’Neill đã ở Alcoa được 10 năm. Trường Kinh doanh Harvard và trường Kenedy của chính phủ đã nghiên cứu tài lãnh đạo của ông. Ông thường được nhắc đến là một viên chức kinh doanh đầy tiềm năng hay viên chức của Bộ nội vụ. Nhân viên của ông và công đoàn đánh giá ông rất cao. Dưới sự lãnh đạo của ông, giá cổ phiếu của Alcoa đã tăng hơn 200%. Cuối cùng, thành công của ông được công nhận khắp mọi nơi.

Vào tháng Năm năm đó, tại một cuộc họp cổ đông ở thủ phủ Pittsburgh, một nữ tu sĩ Benedictine đứng lên trong kỳ chất vấn và buộc tội O’Neill nói dối. Nữ tu sĩ Mary Margaret đại diện một nhóm ủng hộ xã hội liên quan đến lương và điều kiện bên trong một nhà máy Alcoa ở Ciudad Acuna, Mexico. Bà nói rằng trong khi O’Neill tán dương phương pháp an toàn của Alcoa, các công nhân ở Mexico đang mắc bệnh vì khí độc.

“Điều đó là không thật,” O’Neill nói với cả phòng. Trên máy tính cá nhân của mình, ông dừng lại ở những báo cáo an toàn từ nhà máy Mexico. “Mọi người thấy chứ?” ông nói, chỉ ra cho cả phòng điểm số cao về an toàn, tuân theo quy định về môi trường và khảo sát mức độ thỏa mãn của công nhân. Nhà điều hành chịu trách nhiệm vật chất, Robert Barton, là một trong những nhà quản lý thâm niên nhất của Alcoa. Ông đã ở công ty hàng chục năm rồi và chịu trách nhiệm vài quan hệ đối tác lớn nhất của công ty. Nữ tu sĩ nói rằng mọi người không nên tin O’Neill. Bà ngồi xuống.

Sau cuộc họp, O’Neill mời bà đến văn phòng. Luật dòng tu của nữ tu sở hữu 50 cổ phiếu Alcoa và nhiều tháng họ yêu cầu một phiếu bầu cử cổ đông về một quyết định để xem lại những quy định của công ty ở Mexico. O’Neill hỏi nữ tu Mary liệu bà đã từng đến nhà máy chưa. Chưa, bà nói với ông. Để an toàn, O’Neill yêu cầu trưởng phòng nhân sự của công ty và nhóm luật sư cố vấn bay đến Mexico để tìm hiểu điều gì đang xảy ra.

Khi các nhà điều hành đến, họ xem xét hồ sơ nhà máy Acuna và tìm thấy các báo cáo về một tai nạn chưa bao giờ được gửi đến trụ sở. Vài tháng trước đó, trong tòa nhà xảy ra sự tụ khói. Sự kiện đó tương đối nhỏ. Barton, người điều hành nhà máy, đã lắp đặt hệ thống thông gió để loại bỏ khí. Những người đã từng mắc bệnh hồi phục hoàn toàn trong vòng một hay hai ngày.

Nhưng Barton không bao giờ báo cáo sự việc đó.

Khi các nhà điều hành trở lại Pittsburgh và trình bày phát hiện của họ, O’Neill có một câu hỏi.

“Bob Barton có biết người đó mắc bệnh không?”

“Chúng tôi không gặp anh ấy,” họ trả lời. “Nhưng, vâng, có vẻ là anh ấy biết.”

Hai ngày sau, Barton bị sa thải.

Việc đó làm nhiều người ngoài kinh ngạc. Barton đã từng được nhắc đến trong các tạp chí là một trong những nhà điều hành sáng giá nhất của công ty. Sự ra đi của anh là một điều gây choáng với các liên doanh quan trọng.

Tuy nhiên, trong Alcoa, không ai ngạc nhiên. Đó được xem là một sự mở rộng không thể tránh khỏi của môi trường mà O’Neill đã xây dựng.

“Barton tự sa thải chính mình,” một trong những đồng nghiệp của anh nói với tôi. “Không có lựa chọn nào ở đây.”

Đó là cách cuối cùng để những thói quen chủ chốt khuyến khích sự thay đổi lan rộng: bằng cách tạo ra nhiều môi trường nơi những giá trị mới trở nên phổ biến. Những thói quen chủ chốt khiến cho các lựa chọn khó khăn – như sa thải một giám đốc điều hành – dễ dàng hơn, vì khi người đó vi phạm, rõ ràng họ phải ra đi. Đôi lúc những môi trường đó biểu thị bằng những vốn từ đặc biệt, việc sử dụng nó trở thành một thói quen định ra tổ chức. Ví dụ, ở Alcoa, có “Những chương trình trọng điểm” và “Những lý thuyết an toàn,” những cụm từ đóng vai trò như va-li, chứa đựng toàn bộ cuộc hội thoại về ưu tiên, mục tiêu và cách suy nghĩ.

“Có vẻ tại các công ty khác, để sa thải ai đó đã làm việc ở đó rất lâu là điều khó khăn,” O’Neill nói với tôi. “Nhưng với tôi không khó khăn gì. Chúng tôi tuân theo các giá trị. Anh bị sa thải vì anh không thông báo vụ tai nạn và vì thế không ai có cơ hội để biết điều đó. Không chia sẻ cơ hội để học tập là lỗi cơ bản.”

Văn hóa nơi làm việc phát triển hơn những thói quen chủ chốt trong mọi tổ chức, dù cho các lãnh đạo có biết được hay không. Ví dụ như, khi các nhà nghiên cứu xem xét một lớp sĩ quan sắp tới ở West Point, họ tính toán điểm trung bình, khả năng thể chất, khả năng quân sự và tính kỷ luật. Tuy nhiên, khi họ liên kết những yếu tố đó với sinh viên bỏ học giữa chừng hay đã tốt nghiệp, họ nhận thấy tất cả đều bị ảnh hưởng bởi thứ mà các nhà nghiên cứu gọi là “tính gan góc,” họ định nghĩa đó là khuynh hướng làm việc “căng thẳng hướng đến những thử thách, duy trì sự nỗ lực và sự thích thú qua nhiều năm dù cho có thất bại, gặp tai ương hay trạng thái bình ổn.”

Điều thú vị nhất về tính gan góc chính là cách nó hình thành. Nó hình thành từ một môi trường mà các sĩ quan tự tạo ra cho mình, và môi trường đó thường hình thành vì những thói quen chủ chốt họ chấp nhận ở West Point. “Ngôi trường này có quá nhiều thứ khắc nghiệt,” một sĩ quan nói với tôi. “Họ gọi mùa hè đầu tiên là ‘Trại súc vật,’ vì họ muốn áp bức bạn. Rất nhiều người đã từ bỏ trước khi năm học bắt đầu.

“Nhưng tôi tìm thấy nhóm những chàng trai này từ những ngày đầu tiên ở đây và chúng tôi bắt đầu điều đó ở nơi mà mỗi buổi sáng chúng tôi tụ họp lại để bảo đảm mọi người cảm thấy khỏe khoắn. Tôi tìm đến họ nếu tôi cảm thấy lo lắng hay buồn phiền và tôi biết họ sẽ làm tôi thoải mái hơn. Chỉ có 9 chúng tôi và chúng tôi tự gọi mình là những người lính ngự lâm. Không có họ, tôi không nghĩ là tôi sẽ ở đó được một tháng.”

Những sĩ quan hoàn thành tại West Point đến trường với vũ khí là những thói quen kỷ luật cả về thể chất và tinh thần. Tuy nhiên, những tài sản đó chỉ dẫn dắt bạn đến một mức độ nhất định mà thôi. Để thành công, họ cần một thói quen chủ chốt để tạo ra một môi trường – như tụ họp hàng ngày của những người bạn cùng chí hướng – để giúp tìm ra sức mạnh vượt qua trở ngại. Những thói quen chủ chốt chuyển đổi chúng ta bằng cách tạo ra nhiều môi trường giúp làm rõ những giá trị mà chúng ta có thể lãng quên vì sức ép của một quyết định khó khăn hay một khoảnh khắc không chắc chắn.

* * *

Năm 2000, theo lời yêu cầu của tổng thống vừa đắc cử George W. Bush, O’Neill từ chức ở Alcoa và trở thành Bộ trưởng Bộ tài chính. Hai năm sau, ông rời vị trí đó và hiện nay đang dành gần như toàn bộ thời gian để hướng dẫn ở các bệnh viện cách tập trung vào an toàn lao động và những thói quen chủ chốt có thể làm giảm tỷ lệ sai sót y học cũng như phục vụ cho các ủy ban liên hiệp.

Trong khi chờ đợi, các công ty và tổ chức khắp nước Mỹ đã làm theo ý tưởng sử dụng những thói quen chủ chốt để xây dựng lại nơi làm việc. Ví dụ như, tại IBM, Chủ tịch tập đoàn, Tổng Giám đốc Lou Gerstner xây dựng lại công ty bằng cách tập trung từ đầu vào một thói quen chủ chốt: những hoạt động nghiên cứu và kinh doanh của IBM. Tại công ty tư vấn McKinsey & Company, một thói quen chủ chốt đưa nhiều lời phê bình nội bộ trên diện rộng là yếu tố chính của mọi công việc đã tạo ra một môi trường phát triển không ngừng. Trong Goldman Sachs, cũng có một thói quen chủ chốt về đánh giá sự rủi ro trước mỗi quyết định.

Và tại Alcoa, truyền thống của O’Neill vẫn tiếp tục. Dù không có mặt ông, tỷ lệ tai nạn vẫn tiếp tục giảm xuống. Năm 2010, 82% cơ sở của Alcoa không mất một ngày làm việc của công nhân nào do tai nạn, gần với mức cao nhất chưa từng thấy. Theo trung bình, công nhân có khả năng dễ bị tai nạn tại một công ty phần mềm, sản xuất hoạt hình cho các xưởng phim ngắn hay làm thuế như một kế toán hơn là xử lý nhôm tan chảy ở Alcoa.

“Khi tôi đang ở vị trí quản lý nhà máy,” Jeff  Shockey nói, nhà điều hành của Alcoa, “ngày đầu  tiên bước vào bãi đỗ xe, tôi nhìn thấy tất cả  những chỗ trống gần cửa trước và có bảng ghi chức vị của mọi người trên đó. Người đứng đầu cho điều này hay điều khác. Những người quan trọng có chỗ đỗ xe tốt nhất. Điều đầu tiên tôi làm là nói với một nhà quản lý cơ sở vật chất xóa bỏ những bảng chức vị đó. Tôi muốn ai đi làm sớm nhất có được chỗ đỗ xe tốt nhất. Tất cả mọi người đều hiểu được thông điệp: tất cả đều quan trọng. Đó là một sự mở rộng của điều mà Paul đang làm xung quanh an toàn lao động. Nó ảnh hưởng đến toàn nhà máy. Không lâu sau, mọi người sẽ đến làm việc sớm hơn mỗi ngày.”